La mitad de las empresas que en el año 2000 estaban presentes en Fortune500, han desaparecido de la lista. ¿Cuánto nos equivocamos como directivos?
¿Cuáles son las razones de esta alta tasa de desaparición? ¿Cómo se puede mejorar la dirección de las empresas?
En una discusión entre directivos que llevamos a cabo en el IESE, se llegó a la conclusión de que el principal error de los directivos es no conocer bien la realidad: no se saben diagnosticar correctamente muchas situaciones, ni por qué pasa lo que pasa y se confunde lo que las cosas son con lo que nos gustaría que fueran.
Esto explica también que entre el 70% y el 80% de las fusiones de empresas fracasen y no generen los beneficios esperados.
Sobre el papel se detallan muy bien los incrementos de ingresos, la reducción de costes y las teóricas sinergias y ventajas de la fusión, pero luego hay que enfrentarse a las dificultades de integrar dos equipos de personas con culturas y formas de hacer y de dirigir diferentes.
La realidad resulta muy distinta de cómo uno la había imaginado.
Paul Nutt, profesor de dirección de empresas en la Ohio State University, dirigió un estudio para intentar determinar las principales razones por las que fallan las decisiones en el ámbito empresarial.
El trabajo de Nutt, que duró dos décadas, analizó cientos de decisiones importantes tomadas en empresas de Estados Unidos y Canadá, rastreando cada una de ellas para ver si habían conseguido lo que se proponían.
Su más mediática conclusión es que la mitad de las decisiones que se toman son erróneas, es decir, no cumplen el objetivo que se proponen.
Decisiones erróneas: tres principales causas:
- IMPOSICIÓN DE SOLUCIONES POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS A LOS PROBLEMAS QUE SURGEN O A LOS RETOS QUE SE PLANTEAN. Ante una situación, y esto puede suceder tanto en la empresa como fuera de ella, muchas veces el jefe o responsable decide lo que hay que hacer sin contar con la opinión de personas que están más cerca del problema y que pueden aportar información útil para resolverlo.
- LIMITADO NÚMERO DE ALTERNATIVAS QUE SE CONSIDERAN. En cuanto se nos ocurre una idea que puede resolver nuestro problema, la llevamos a la práctica sin explorar otras alternativas que podrían ser más adecuadas.
- IMPOSICIÓN DE LA FORMA EN QUE SE DEBE IMPLANTAR UNA SOLUCIÓN. Una vez más, no se busca el concurso de las personas que tienen que aplicar la solución, sino que sobrevaloramos nuestra capacidad e imponemos cómo hay que hacerlo todo.
Es indispensable que todos, no solo los directivos, se sientan identificados con la compañía y que perciban que son importantes y se les valora, algo que depende del trato que les dispensa su jefe y de su remuneración
Delegar para combatir el error
Conocer en profundidad la situación que uno tiene entre manos y confiar en las aportaciones que pueden hacer nuestros colaboradores son condiciones indispensables para dirigir bien.
Está sobradamente observado que una de las principales variables para la buena marcha de una empresa es la productividad de los empleados: hay compañías en las que incluso cuadriplica la de otras firmas del mismo sector.
En otras palabras, en algunas empresas son necesarios cuatro empleados para hacer lo que en otras hace uno solo.
Por tanto, es indispensable que todos, no solo los directivos, se sientan identificados con la compañía y perciban que son importantes y se les valora, algo que depende en gran medida del trato que les dispensa su jefe y de su remuneración.
Así que, cuando llegue la próxima revisión de salarios, haría bien en examinar a conciencia el rendimiento de cada uno de sus empleados y escuchar a quienes trabajan en su entorno para decidir si congela la nómina o hay margen para pagar mejor.
Sin duda, extender este tipo de prácticas a su proceso de toma de decisiones, analizando cada situación con el suficiente detenimiento y escuchando a quienes pueden aportar información útil, desequilibrará positivamente su balanza de aciertos y errores.
Para garantizar la longevidad de su empresa, más vale que la toma de sus decisiones no caigan del lado equivocado.
Por Miguel Ángel Ariño – Profesor del departamento de Análisis de decisiones del IESE.
