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Cómo manejar la sucesión de una empresa familiar

febrero 04
10:49 2020

La sucesión en una empresa familiar es un asunto complicado, pues al esfuerzo de legar tareas y responsabilidades, ya de por sí complejo, se suma el hecho de tener que hacerlo entre personas de un mismo núcleo familiar; a veces incluso teniendo que entregar el liderazgo a una persona de entre varias opciones igualmente válidas. 

¿Cómo se debe gestionar esa sucesión en la empresa familiarRecurriendo a la comprensión, el respeto, la objetividad y, por supuesto, una ayuda externa que aporte el punto de neutralidad necesario.

Los lazos familiares son lo suficientemente complejos e incomprensibles como para que supongan un nido de conflictos profundos, de modo que conviene depositar cierta energía fuera de ese núcleo. 

La persona que emprende o gestiona un proyecto empresarial lo hace de una manera única, ya que cada ser humano es completamente diferente, pero ésta es una variable que demasiado a menudo evitamos contemplar, aferrados al empeño de querer que los demás sean como nosotros. 

Esta actitud conduce a la creencia de que si yo puedo hacer algo, cualquiera puede hacerlo, y tanto ese pensamiento como el extremo contrario –nadie es capaz de hacerlo como yo–, crean conflictos, sufrimiento y mucho dolor. 

Luego ocurre en las familias que la persona que dirige una empresa se proyecta en su hijo/hija favorito y da por hecho que lo hará como debería. Esta es una decisión mental que ni siquiera cuenta con la aprobación real del heredero. No es lo más oportuno. 

Al contrario, hay que aprender a mirar sin apego, o dicho de otro modo, estar dispuesto a escuchar lo que a ese sucesor le interesa, aunque vaya en contra de la idea de uno mismo.

Comprender, no sólo entender. Si una respuesta del tipo “no me veo llevando tu empresa” produce molestia emocional, entonces no hay compresión en un conflicto que tiene todos los ingredientes para agravarse.  

También ocurre en muchas ocasiones que la persona que ha creado el proyecto empresarial no se ve capaz de soltarlo en nadie, no consigue desapegarse de su creación por mucho que diga que sí quiere hacerlo.  

La sucesión de una empresa familiar conlleva un plan minusioso

Por eso es tan importante realizar un estudio emocional profundo y ayudar en un proceso a esta sucesión: en todo proceso de sucesión hay alguien que suelta y alguien que coge y ambos procesos requieren un plan minucioso. 

Observamos que muchas empresas lo intentan con planes estratégicos y con protocolos legales, y efectivamente este orden es importantísimo. Pero no es menos importante la parte emocional, dado que si el proceso emocional no está hecho y bien ejecutado, los protocolos formales jamás podrán tener éxito. En este sentido el psicólogo Daniel Goleman afirma que tenemos una mente que piensa y otra que siente y que hemos de trabajar las dos a la vez.

Así pues, la primera parte del proceso sería tomar conciencia real de si la persona quiere o no entregar en alguien su proyecto. Si la respuesta es afirmativa entonces procederá elegir al sustituto o sustituta.

A continuación, como hemos mencionado antes, quien deja el liderazgo de su empresa en herencia debe asegurarse de que la persona sustituta está conectada con el proyecto y capacitada para llevarlo a cabo. Y finalmente habrán de construir juntos el proceso de relevo. 

Pero, una vez llevaba a cabo la sucesión, ¿cómo debe comportarse el nuevo líder? Siempre desde el criterio propio, siendo uno mismo. En este proceso de trabajo conjunto –de los dos líderes junto con un consultor experto en desarrollo del potencial humano– ya ha quedado claro que el nuevo líder es capaz y asume la responsabilidad del proyecto, que ya está listo para ejercer por sí mismo, y que las personas que estructuralmente dependen de él están conectadas al nuevo líder.

Muchas veces nos encontramos un hijo que quiere seguir lo que el padre le dice, agradar a un padre que juzga al sucesor porque éste no sigue sus indicaciones. Es decir, realmente no se llega a cortar el cordón umbilical y lo antiguo bloquea o tapa lo nuevo.

También nos encontramos a empleados antiguos acostumbrados al padre que se resisten a cualquier cambio, éstos jamás mirarán al nuevo líder como tal y el desorden y el sufrimiento suelen ser la moneda de intercambio del día a día.

En esta situación caen las personas que estaban acostumbradas a funcionar acorde a su propia voluntad, quienes consideran que el puesto les pertenece. 

Así, en una situación de aparente dificultad, con el reto por delante de mantener viva la chispa del principio, es importante que la sociedad vaya tomando conciencia de los cambios que son necesarios para abordar, afrontar y adaptarse al nuevo escenario, y este nuevo escenario necesita nuevos líderes. 

Mantener la chispa forma parte de la responsabilidad de cada individuo y es de vital importancia que se vayan creando espacios en las organizaciones que permitan construir un clima de vida plena y consciente de lo que para cada individuo ha de hacer su propio cambio desde el sí mismo.

En los planes de desarrollo de talento humano se suele dar al empleado todo masticado, éste no participa de dichos planes, sino que debe acomodarse a lo que la empresa tiene marcado como su futuro.

El empleado debe actuar como un objeto y, de hecho, en apariencia acepta ese juego, pero en realidad lo que hay por debajo es un proceso mecánico que se copia de unas organizaciones a otras y que en el fondo no produce bienestar. 

Por eso, en el nuevo escenario dado, el líder entrante debe eludir la tentación de copiar patrones antiguos y ha de crear un modelo de empresa diferente, donde cada ser humano encuentre su sitio.

Debe mirarse en realidad como una oportunidad, porque permitirá a cada ser humano encontrar su sitio y ser más abierto, dinámico, alegre y productivo para sí mismo y para su entorno más cercano.

Por el contrario, seguir rutinas mecánicas para agradar al sucesor o mirar solo la rentabilidad del negocio sin pararse a mirar las necesidades de cada uno, destruye y quema a las personas. No es sano para nadie, ni para la empresa, ni siquiera para la persona


Por Carmen Sánchez – CEO de consultora Intelema

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Sobre el autor

Ramiro Mesa

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