La salud laboral ya no puede ser únicamente un trámite burocrático. A los 30 años de la Ley de Prevención en España – la cual necesita una serie de cambios – el reto ya no es solo cumplir la norma, sino transformar la cultura empresarial desde dentro. Y en esa adaptación, los mandos intermedios se convierten en la pieza clave: deben dejar de ser jefes que vigilan para convertirse en líderes que cuidan.
De media, un profesional pasa alrededor de un tercio de su vida en el trabajo, es decir, más horas de las que se dedica, por ejemplo, a dormir. Este dato podría servir para explicar la importancia que tiene un espacio de trabajo en la vida de una persona. En consecuencia, también resulta importante un entorno en el que se valore como se merece la salud y la seguridad.
Tipos de trabajos existen muchos, cada uno con sus riesgos, pero normativa solo hay una, que, por cierto, cumple 30 años de vigencia en el marco legal español. En este periodo se han producido avances, si bien aún no se ha consolidado una cultura preventiva acorde a los tiempos, de manera que tanto empresas como el propio regulador han de profundizar en ello para seguir cuidando de lo que más importa.
La salud laboral ya no puede ser solo un trámite burocrático: el reto es transformar la cultura empresarial desde dentro
Entre tales avances, destaca la reducción de accidentes en el trabajo. Si en el año 1995 fallecían 1.356 personas en España, el dato baja hasta las 796 en 2024. Para Gabriel Rodríguez, responsable del Área Seguridad y Sistemas Gestión PRL de Quirónprevención, la reducción puede ser significativa, pero “hablar de casi 800 víctimas es un dato inasumible para un país desarrollado como el nuestro”. Así que no hay que caer en la autocomplacencia y abordar los retos que existen hoy sobre la seguridad y salud en el trabajo.
Los retos de la PRL: actualización normativa y la diversidad de áreas que comprende una empresa saludable
Sin duda es amplio el horizonte para consolidar lo que verdaderamente se entiende como una empresa saludable. Según la visión de Rodríguez, la situación de hace 30 años a ahora es muy diferente y hoy se deben tener en cuenta factores añadidos que envuelven a la cultura preventiva. Entre otras variables, hay que: contar con riesgos psicosociales, integrar la perspectiva de género y edad y aprovechar toda la tecnología disponible. “Mi percepción es que las nuevas tecnologías al servicio de la Seguridad y Salud van siempre por detrás que en otros ámbitos”, advierte el experto de Quirónprevención, quien reclama una actualización normativa que facilite el uso de las nuevas tecnologías, por ejemplo el uso de sistemas de IA que supervisen actividades de alto riesgo. La prevención actual va mucho más allá de cascos y arneses y esto ya lo han entendido muchas organizaciones, pero la experiencia del directivo de la entidad de referencia en PRL en España dice que la evolución no es, ni mucho menos, homogénea. “Encontramos diferencias según dos factores: tamaño y actividad”, señala el directivo.
El verdadero cambio en prevención pasa por convertir a los mandos intermedios en líderes que cuidan, no solo en supervisores que vigilan
Mientras que en las grandes compañías de bajo riesgo se normalizan los talleres de nutrición o los seguros de salud, “en las actividades con más riesgos y en las micropymes se prioriza el cumplimiento legal para evitar sanciones”. La diferencia radica en si la empresa se limita a dar un empleo o aspira a construir un proyecto vital para quienes pasan un tercio de su vida en ella.
Los agentes del cambio: líderes y mandos intermedios
Sea desde la regulación o desde los propios negocios, se necesita un cambio de mentalidad. Desde el punto de vista de las compañías, el papel de los líderes y los mandos intermedios se revela como la pieza clave en este proceso. Su rol debe pasar de la supervisión al cuidado. Se necesitan líderes que cuiden, en definitiva. Para dar ese salto, la alta dirección debe dar el primer paso. Como cita la fuente de Quirónprevención recordando a Lao-Tse, “un viaje de mil millas comienza con un primer paso”. Ese paso es la toma de conciencia, “estableciendo un plan de trabajo con alta prioridad y predicando con el ejemplo como mejor indicador de compromiso”.
Siendo clave el papel de los líderes, Rodríguez sostiene que el verdadero motor del cambio son los mandos intermedios. “Cada vez somos más conscientes de la importancia de seleccionar y disponer de personal responsable que ejerza un liderazgo persuasivo”, afirma. ¿Y cómo se entrena a esos líderes? La clave está en las soft skills. “Deben ser buenos comunicadores, con capacidad de adaptación al cambio, ágiles en la resolución de conflictos y, sobre todo, tener vocación de servicio hacia sus colaboradores”. Cualidades que, aunque a veces innatas, pueden y deben trabajarse con programas específicos.
El efecto contagio de este comportamiento de los mandos intermedios y el ejemplo que estos transmiten al resto de la plantilla facilitarán en gran medida el tránsito hacia una cultura preventiva mucho más madura. Teniendo en cuenta todo lo anterior, la ecuación es sencilla: Adaptación normativa + mentalidad de los líderes = empresa saludable.
¿Cómo se mide una cultura madura?
La buena noticia es que este proceso ni su resultado son conceptos etéreos, sino que este salto cultural es medible. El salto de una cultura reactiva a una madura se puede medir. Los indicadores van más allá de la siniestralidad. Una empresa madura es aquella donde “la dirección integra la seguridad en las decisiones estratégicas” y donde “los trabajadores participan activamente gracias a canales de comunicación que inspiran confianza”. Se analizan los incidentes, aunque no haya accidente, buscando causas y no culpables. Y se utilizan indicadores de refuerzo positivo, como las propuestas de mejora. “Los comportamientos son seguros incluso cuando nadie observa”, explica Gabriel Rodríguez. La seguridad deja de ser una obligación para convertirse en un convencimiento.
La prevención moderna va mucho más allá de cascos y arneses: incluye riesgos psicosociales, tecnología y diversidad generacional
Para lograr ese convencimiento, la formación es crucial. Pero no vale cualquier formación. “Los contenidos teóricos tienen su sitio, pero si queremos cambiar comportamientos, las sesiones tienen que ser eminentemente prácticas”, indica el experto. “Solo cambiaremos conductas si conseguimos influir en las emociones, automatizando los actos seguros para que surjan sin pensar”.
Uno de los riesgos de cualquier programa es que los trabajadores lo perciban como una herramienta de control. Para evitarlo, “es fundamental informar de todo el alcance, explicando objetivos y fases”. El trabajador debe comprobar que “reportar errores no conlleva reprobación, sino que se enfoca como oportunidad de aprendizaje”. Se trata de que las personas se sientan cuidadas, no vigiladas. Eso sí, matiza, “se debe actuar disciplinariamente ante conductas deliberadamente negligentes que ponen en peligro la integridad propia y la de los compañeros, con transparencia para evitar malentendidos”. Como caso de éxito de esta línea de trabajo se puede mencionar la empresa DHL eCommerce España, que ha desarrollado un programa propio denominado “Safety Leaders”, introduciendo dinámicas de trabajo muy novedosas, como la digitalización de las comprobaciones semanales de seguridad realizadas por su persona responsable mediante el formulario Safety Check, y que con la colaboración de Quirónprevención, ha formado a la línea jerárquica obteniendo un alto nivel de satisfacción, fomentando comportamientos seguros.
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Características de una cultura preventiva madura
En términos generales, estas son todas las claves que explican una estrategia madura en la seguridad y salud en el trabajo:
- – La dirección integra la Seguridad y Salud en las decisiones estratégicas de la empresa con una alta prioridad.
- – Las personas trabajadoras tienen la posibilidad de participar activamente en las actividades preventivas. Para esto es necesario que los canales de comunicación sean claros, inspiren confianza y sean constructivos.
- – Es muy importante ser proactivo en el análisis de incidentes; aunque no se haya producido el accidente, analizando siempre las causas, nunca culpables.
- – Realizar un análisis predictivo mediante datos bien seleccionados, yendo más allá de los indicadores convencionales de accidentabilidad, incluyendo indicadores con refuerzo positivo, tales como comunicación de mejoras, propuestas de buenas prácticas, hallazgos en los controles periódicos, etc.
- – Es muy ilustrativo hacer un cálculo del coste que supondría la no prevención.
- – Los comportamientos son seguros, incluso cuando nadie lo observa o lo requiere.
- – Se tratan de analizar y comprender los fallos humanos para evitarlos.
- – La seguridad y la producción no son entes independientes; la prevención de riesgos laborales es parte de la producción.
- – Las personas trabajadoras no aplican las medidas preventivas por obligación, lo hacen porque tienen el firme convencimiento de que deben hacerlo.
Los 7 de beneficios de una EMPRESA SALUDABLE
- Reducción de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
- Reducción del absentismo.
- Mejora de la productividad.
- Mejora el orgullo de pertenencia.
- Disminuye la rotación.
- Mejora de la imagen de marca.
- En definitiva, mejora reputacional a todos los niveles.
