A la vuelta de estas vacaciones, un amigo que pertenece a la generación posterior a la mía, los llamados millenials, compartió su satisfacción por el trato recibido por la compañía tradicional (Legacy) en su vuelo de vuelta de Ámsterdam a Barcelona, destacando la puntualidad y que hasta les habían servido un bocadillo que se atrevió a describir como sabroso. La verdad es que estaba totalmente exultante al comparar su experiencia con la habitual en las aerolíneas Low Cost Carrier (LCC).
Esta anécdota, me hizo reflexionar sobre cómo las generaciones que han conocido casi exclusivamente el modelo LCC desde la infancia, a medida que maduran se hacen potencialmente más sensibles a la promesa de servicio de las compañías Legacy, pero también cómo los límites entre los dos modelos se ha ido desdibujando en los últimos años.
Lo cierto es que hay cierto consenso en que se ha pasado de la dicotomía Legacy/LCC a un modelo híbrido donde se diferencia más entre si la operación es de corta o larga distancia.
Desde que a inicios de los año 90 se empezó a implantar el modelo LCC en Europa, las Legacy se han esforzado para adaptarse a su disrupción con más o menos éxito.
También, en estos 30 años las LCC más relevantes van entrando en una fase de madurez corporativa que les resta flexibilidad y su capacidad inicial de dar una rápida respuesta a la demanda del mercado.
Probablemente hoy por hoy el gap entre los dos modelos es suficientemente pequeño como para afirmar que en Europa estamos en un modelo hibrido, que en cierta medida aporta un elevado grado de dispersión en el sector.
Y esto ocurre en un momento donde el transporte aéreo en Europa debe afrontar importantes desafíos que pueden transformar de forma radical el negocio en los próximos 20 años.
¿Estamos ante un (nuevo) cambio de ciclo en el transporte aéreo?
Es bastante probable un cambio de ciclo en 2020 tras seis años de crecimiento a nivel global.
Entre el periodo 2014-2016, los operadores empezaron a salir de la crisis de 2008 con unos niveles de rentabilidad importantes y sostenidos ejercicio tras ejercicio.
Gracias a estos ingresos, a unos costes excepcionalmente bajos del combustible y menores tipos de interés, muchas aerolíneas iniciaron importantes planes de expansión mientras se discutía si, por fin, los típicos ciclos del sector habían pasado a la historia. Pues parece que la respuesta es No.
Los ciclos parece que van a continuar siendo uno de los distintivos del negocio y este 2019 nos está dando señales de que vamos transitando por la cresta de una fase de crecimiento y empezando el descenso:
- La incertidumbre del brexit, la guerra comercial iniciada por Trump y la desaceleración económica de Europa, con Alemania al frente, hacen temer una reducción del volumen de negocio. La IATA ya lo ha detectado en su último reporte de marzo de 2019, donde indicaba una caída en Europa del 0,9% en la ocupación de asientos respecto al año anterior.
- El precio del barril de petróleo ha pasado, de media, de unos $45 en 2016 a $60 en el 2019. El sector es altamente sensible a estos aumentos ya que el precio del combustible representa entre el 40 y el 55% de los costes operativos. La inestabilidad actual en la región de Oriente Medio puede incrementar su precio de forma repentina (mientras se escribe este articulo un ataque con drones ha paralizado las plantas más importante de procesamiento de crudo de Arabia Saudí) y precios del barril por encima de $75 de forma sostenida pueden ser letales para el negocio.
- Desde septiembre de 2018, en Europa quiebra aproximadamente una aerolínea cada dos meses, principalmente del segmento LCC y especialmente en proyectos recientes, con poco musculo financiero y modelos de negocio muy sensibles a la variabilidad del mercado y cambios en los costes operativos. En ocasiones estos modelos se aprovechan de estrategias de los fabricantes y/o empresas de leasing ofrecen el activo asumiendo parte de los costes de mantenimiento en los primeros años, cuando las condiciones cambian el proyecto no está lo suficientemente consolidado y es inviable.
Concentración del mercado de la aviación
Será muy interesante observar el impacto de la nueva coyuntura económica en la concentración del sector en Europa. Las estrategias súper expansivas y el contratiempo de los Boeing-MAX puede haber dejado a algunos operadores como firmes candidatos a pagar la fiesta.
Inicialmente el modelo de bajo coste no se expandió a costa de los grandes operadores, sino aumentando el volumen del mercado. Según un estudio del European Parliament Research Service de 2016, el número de rutas intra-europeas operadas por más de una aerolínea creció en más de un 540% entre 1992 y 2015, con las LCC como el vector más importante del crecimiento atrayendo nuevos perfiles de clientes.
Actualmente las LCC copan el 48% del mercado y continúan aumentando su cuotacambiandola tendencia y disputando rutas a los operadores tradicionales, ya sean Legacy o regionales.
Dicho movimiento ha hecho que en algunos casos exista una excesiva concentración de operadores en determinadas rutas (mientras se abandonan las menos rentables dejando al ciudadano desabastecido) y se hayan dado estrategias de penetración y/o defensa de ciertos mercados muy agresivas.
Un buen ejemplo de ello fue el intento de Norwegian de entrar en la ruta Barcelona-Bilbao y la respuesta de Vueling triplicando su frecuencia de vuelos. El combate se resolvió al cabo de un año con la retirada de Norwegian.
La creación de la aerolínea LCC de largo recorrido del grupo IAG, LEVEL, también tiene algo (o mucho) de estrategia de defensa del mercado ante la oferta de Norwegian de vuelos transatlánticos entre Barcelona y EUA a bajo coste.
En los últimos años hemos visto la concentración en tres grandes grupos en el segmento Legacy en Europa: IAG, al cual pertenecen Iberia y Vueling, La unión KLM-Air France y Lufthansa; mientras, se mantienen otras seis compañías de tamaño medio, alguna de ellas en larga agonía como Alitalia.
Se dice que nunca se puede estar seguro de las decisiones que tomarán las empresas hasta que ocurren, pero si comparamos el grado de concentración en capacidad de los tres grandes operadores de Europa, un 31%, respecto al 75% en EUA y el 67% de Sudamérica, parece probable que en el futuro más inmediato veamos movimientos de absorción y /o sustitución.
Quizás incluso alguno liderado por operadores de fuera de la región, en especial de Oriente Próximo, para asegurarse mejores derechos en el espacio aéreo europeo e incrementar su oferta en los destinos internacionales poniendo aún más presión a los tres grandes grupos Europeos.
Si la incertidumbre sobre algunos de los actores LCC persiste, quizás seamos testigos de épicas resistencias de algunos operadores a la espera de que su competencia cancele rutas (o toda su operación) y pueda ocupar su lugar.
Es probable que operadores Legacy, que no han sido tan efectivos al desarrollar sus estrategias low cost, salgan de compras en el segmento LCC como ya hizo Iberia/IAG al adquirir Vueling.
La consolidación del modelo híbrido en el segmento de corto recorrido, junto a la integración de operadores LCC en los grandes grupos puede expulsar del mercado a más de un operador regional.
Gestión del talento en los grupos de aviación
Quizás la captación y gestión de las tripulaciones no es el ámbito que suele atraer la atención que se merece. Más si se tiene en cuenta que tras los costes del combustible los costes laborales son los de mayor impacto en la operativa de una aerolínea y que (al menos por ahora) una aeronave sin tripulación se convierte en un inútil activo.
En los últimos años todos hemos sido testigos (y probablemente sufrido) el impacto de la mala gestión de algunos operadores en este ámbito. Cuando el crecimiento habitual del sector (entre el 4 y el 6% en Europa en los últimos años según los datos de IATA) coincide con crecimientos explosivos, en la misma región u otras zonas del planeta se generan picos de demanda de tripulaciones que al no ser cubiertos obligan a los operadores a cancelar vuelos y/o rutas enteras.
A esto se añade que en los países occidentales el elevado ritmo de jubilaciones de los pilotos de la generación del baby boom no encuentra su reemplazo en las nuevas.
Actualmente no hay tantos jóvenes dispuestos a desembolsar entre 60.000 y 140.000 € para obtener una titulación de piloto de líneas aéreas que tampoco les garantiza unas condiciones laborales acordes con dicha inversión.
Para asegurar su operativa, y también por la presión de los sindicatos, las aerolíneas se han visto obligadas a mejorar las condiciones laborales para atraer y retener el talento e incluso involucrarse en la formación inicial de sus futuras tripulaciones.
La mejora de las condiciones se ha traducido inmediatamente en un aumento de estudiantes en las escuelas de vuelo y del retorno al sector de personal con licencia de piloto que se habían ido a sectores con mejores salarios.
Es evidente que la mejora de las condiciones laborales de las tripulaciones deriva en un aumento de costes y algunas compañías lo intentan minimizar con contratos de autónomos, creando entramados de filiales situadas en diferentes países donde la legislación les permita mayor flexibilidad y reduciendo el poder negociador de los y sindicatos (no existe un sindicato de pilotos para toda la UE).
Pero la experiencia de los últimos años ha demostrado que sin una buena gestión del talento se puede caer en un caos operativo que al final tiene un gran impacto económico y en la imagen de marca.
A pesar de situaciones como la del Boeing 737 MAX, el futuro del sector pasa por incrementar la automatización de las aeronaves ya que las mejoras tecnológicas facilitan una rápida adaptación de los pilotos recién graduados a la aerolínea acorde con la dinámica de crecimiento de mercado.
En el largo termino, a pesar de la entendible oposición de pilotos y sindicatos, el futuro parece pasar por disminuir el número de pilotos en cabina, si no su total eliminación.
Ya en 2007 la Comisión Europea lanzó el proyecto SESAR (Single European Sky Air Traffic Management Research) y según se dice en su informe de noviembre de 2016 : “a este nivel de crecimiento (de drones) que se espera ocurra de forma gradual no antes de 2030, en 2050 aproximadamente el 20% de la flota total deaeronaves civiles para el transporte de mercancías, aviación corporativa, helicópteros y aerolíneas estará equipada con sistemas para su control remoto desde tierra”.
Mientras el futuro llega, las aerolíneas que deseen dar respuesta a la demanda del mercado, consolidar su posición y captar y fidelizar el mejor talento deberán a ofrecer condiciones laborales acordes con la responsabilidad que afrontan las tripulaciones y garantizar una estabilidad que impulse su desarrollo profesional dentro de la organización.
Capacidad del sistema
La saturación del espacio aéreo y las infraestructuras aeroportuarias en Europa es uno de los problemas más acuciantes del sector. Algunos informes de las aerolíneas indican que dicha saturación está generando un aumento del 30% en la duración de los vuelos en Europa (con el consiguiente impacto en retrasos, exceso de costes de combustible y emisiones de C02), siendo los espacios aéreos controlados por Alemania y Francia los más afectados.
Durante la últimaedición de EBACE (European Business Aviation Convention & Exhibition) en mayo de 2019, el director general de Eurocontrol, Eamon Brenan, compartió sus previsiones de un aumento del 50% del tráfico aéreo para 2030 advirtiendo que el sistema aeroportuario europeo debería pasar de los seis grandes hubs actuales a dieciocho.
Además señaló cómo la falta de disponibilidad de slots en algunos aeropuertos donde operan las LCC harán que éstas hagan más presión para optar a slots en aeropuertos donde principalmente operan las Legacy.
La implementación de sistemas de a bordo como el ya conocido GPS combinado con el sistema ADS-B (Automatic Dependent Surveillance Broadcast) facilita la optimización del recorrido del avión en entornos de alta densidad.
Una vez más, la inversión en mejoras tecnológicas es el camino para sostener el crecimiento del sistema pero no solo por parte de las aerolíneas sinotambién de los países para actualizar sus sistemas de gestión del espacio aéreo e infraestructuras aeroportuarias.
También, como indicaba el director general de Eurocontrol, habría que impulsar una mayor armonización y coordinación entre los 41 entes regulatorios de ambos miembros de Eurocontrol. Sin estas mejoras el sistema será insostenible.
Eficiencia energética de la aviación
Debido al impacto del coste de combustible en las operaciones, la mejora de la eficiencia energética es clave para hacer sostenible el sector, tanto a nivel económico como ecológico. La actual situación de emergencia climática está poniendo a la industria en el ojo del huracán por su participación en las emisiones de CO2.
Según los datos de la Comisión Europea, el sector de la aviación en Europa contribuye en un 3% al total de emisiones de CO2 de la EU, mientras que del total mundial es el 2%; es el décimo sector a nivel mundial en la emisión de CO2 con 859 millones de toneladas anuales.
Existe un compromiso de la IATA (International Air Transport Association) para reducir las emisiones de CO2 al 50% de las emisiones de 2005 para el año 2050.
A pesar de ello, las proyecciones derivadas del crecimiento del sector indican que las emisiones en 2020 pueden llegar a ser un 70% más altas que en 2005 y según las proyecciones de OACI (Organización Aviación Civil Internacional) en 2050 las emisiones pueden haber aumentando entre un 300 y un 700%.
En Suecia se ha empezado a ver una disminución de ocupación del 3% en los trayectos internos a favor del tren, se cree que ha sido gracias al movimiento que promueve el uso de otros sistemas de transporte más sostenibles, el llamado flyskam. Este hecho demuestra que el sector debe ir más allá en su compromiso por la reducción de gases de efecto invernadero.
Ciertamente las nuevas aeronaves son un 80% más eficientes que las de los años 60 del siglo pasado y cada nueva generación de aviones lo es entre un 15 y un 20% más que su predecesora, pero el número de aeronaves volando puede no compensar su eficiencia.
El sector hace años que está trabajando en el uso de combustibles de derivados vegetales que disminuyen su huella ecológica y la última edición de EBACE, Eamon Brenan, también propuso que los países de la UE aplicaran políticas de incentivos para adoptar los nuevos combustibles, pero la UE solo puede producir el 3% de sus necesidades industriales y el coste es demasiado elevado comparado con los combustibles fósiles, sin mencionar los desequilibrios que puede ocasionar en la agricultura de los países productores un uso masivo de combustibles vegetales.
Este mes de julio Francia anunció una ecotasa a partir de 2020 a todos los vuelos que entren o salgan de sus aeropuertos y propone que se extienda en todos los países de la UE.
Es evidente que para Francia es importante que la ecotasa sea adoptada por toda la unión si no quiere arriesgarse a que los operadores escojan otros aeropuertos. ¿Se podría dar la paradoja que a Air France derivara gran parte de sus vuelos al aeropuerto de Amsterdam, el hub de su socio KLM?
El impacto de la ecotasa europea en la reducción de emisiones a nivel global es dudoso si se tiene en cuenta que las previsiones de crecimiento del sector apuntan a que el Sudeste Asiático y Lejano Oriente van a tomar el liderazgo en el sector.
Según datos de IATA, China arrebatará el liderazgo en el sector a EUA en 2020 y la India la tercera posición a UK en 2024; España solo pasará de su actual 4ª posición a la 6ª en 2028. Según los datos de Airbus, Europa representa aproximadamente el 24% del total; en 2037 se prevé que la zona de Asia/Pacifico represente el 40%. En este sentido la aportación de Europa puede ser insignificante.
De nuevo, la solución parece ser tecnológica y los fabricantes del sector como Airbus, Rolls Royce o General Electric ya están trabajando en motores de propulsión eléctrica (total y/o modelos híbridos). En estos momentos ya hay escuelas de aviación que están cambiando su flotas de aviones de entrenamiento por modelos cien por cien eléctricos.
Probablemente tengamos que esperar entre 20 y 30 años hasta que la tecnología de emisiones cero este plenamente operativa para su uso en la aviación comercial, más teniendo en cuenta los largos, complejos y costosos procesos de certificación del sector.
Pero es interesante destacar la iniciativa del gobierno de Noruega para conseguir emisiones cero en su aviación domestica en 2040. En este contexto, la planta de motores de aviación Rolls Royce de la ciudad noruega de Trodheim se ha erigido como el epicentro de la organización para el desarrollo de motores eléctricos tras adquirir a Siemens su división de aviación eléctrica, además de asociarse con la mayor compañía de aviación regional en Escandinavia, Widerøe, para realizar sus pruebas de campo.
Una derivada del desarrollo de aviones eléctricos es la revolución que puede crear el sector abriendo oportunidades en trayectos cortos y/o de poca ocupación a nuevos operadores, o directamente salvar a algunas de la compañías regionales.
El brexit
Probablemente el brexit genera temor básicamente por las incertezas que hay sobre el impacto que tendrá. Por ejemplo, no está claro qué pasará con la libertad de movimiento entre UK y la UE y su impacto sobre los pasajeros que viajan por Europa para trabajar, visitar a amigos y familiares o tomar vacaciones.
Si a ello se une la prevista disminución del PIB de UK ¿habrá menos viajes de turistas británicos?, ¿aumentará el tráfico de turistas en la dirección contraria aprovechando una libra débil respecto el euro?, ¿podría el aeropuerto de Heathrow perder su liderazgo en el continente?
También hay incertidumbre sobre cómo afectará un brexit sin acuerdo en la producción de Airbus y sus proveedores en UK. Las alas de los aviones se construyen principalmente en el Reino Unido y hay componentes que pueden cruzan el canal varias veces en el proceso de fabricación.
Airbus prevé que un brexit duro retrasará entregas y le causará importantes pérdidas. Si al caso del Boeing-MAX se suma un retraso en la entregas de Airbus el impacto en las aerolíneas puede ser muy relevante.
Lo que sí es seguro es que en caso de un brexit sin acuerdo, las aerolíneas de capital británico se verán abocadas a situar una sede dentro de la Unión Europea para mantener una AOC (Air OperatorCertificate) que les permita operar allí.
La mayoría de operadores ya han hecho este paso y actualmente la mayor incógnita está en el grupo IAG, propietario de Iberia y Vueling. De momento la UE les ha concedido seis meses, a partir de la fecha del brexit, para regularizar la situación y se confía en que se hará sin muchos contratiempos a pesar que este proceso puede obligar a hacer ciertos movimientos de su capital entre la UK y la UE. ¿Podría ser que el grupo IAG volviera a intentar la compra de Norwegian e integrar Iberia y Vueling en su estructura?
Por Romà Andreu – profesor de EAE Business School
