Diez años después de la publicación de Knowmads, los trabajadores del futuro (LID), el concepto que anticipó la transformación del trabajo vuelve al centro del debate. Raquel Roca, autora del libro, reflexiona sobre cómo la adaptación, la inteligencia humana y la mentalidad líquida se han convertido en las claves de la nueva empleabilidad. La irrupción de la IA generativa, los modelos híbridos y la necesidad de un liderazgo más humano han confirmado que el futuro del trabajo no era tecnológico, sino profundamente antropológico.
Raquel Roca, autora de Knowmads, los trabajadores del futuro . Foto : Daniel San Roman @danielsanromann
Han pasado diez años desde la publicación de Knowmads. ¿Qué transformación del mercado laboral te ha sorprendido más en este periodo y cuál confirma con más contundencia tus predicciones iniciales?
Lo que más me ha sorprendido es la velocidad con la que hemos normalizado conceptos que en 2015 parecían casi utópicos: modelos híbridos, flexibilidad, multiconectividad, aprendizaje continuo y equipos distribuidos. En apenas una década, lo que entonces era tendencia hoy es simplemente la base del contrato psicológico moderno.
Y la predicción que más se ha confirmado es justamente esta: que la adaptabilidad sería la competencia más determinante. El knowmad no era un perfil “disruptor”: era —y es— el profesional adecuado para un mundo líquido, incierto y acelerado. Yo diría que hoy todo el mercado laboral valida ese diagnóstico.
Los knowmads (trabajadores del futuro) de ayer y hoy
Si hoy escribiera el libro por primera vez, ¿qué elementos nuevos incluiría para explicar esta transición desde el trabajo digital al trabajo cognitivo?
Si hoy volviera a escribir Knowmads, creo que cambiaría menos cosas de las que podría parecer, porque muchas de las reflexiones que entonces intuíamos hoy simplemente se han intensificado, y aún hay muchísimos profesionales y empresas alejadas del concepto o que ni lo conocen. Lo que sí haría es profundizar más en cómo esta transición hacia el trabajo cognitivo afecta a la mente, a la energía y a la toma de decisiones. Gran parte de esas nuevas dimensiones han terminado tomando forma más adelante en El poder del carisma.
Dar más protagonismo a la dimensión emocional y neurocognitiva —cómo gestionamos la atención, cómo preservamos la claridad mental, cómo la calidad de presencia impacta en nuestra efectividad— sería fundamental. Lo conectaría con la dimensión ética y de propósito, porque en un mundo de IA acelerada necesitamos brújulas internas aún más sólidas. En realidad, más que añadir nuevos capítulos, sería profundizar en la idea central: que la verdadera transformación es humana.
«La adaptabilidad no es una habilidad más: es la competencia más determinante del mercado laboral actual»
El modelo knowmad se ha consolidado. ¿Qué errores siguen cometiendo empresas y profesionales al interpretar este concepto “nómada del conocimiento”?
Uno de los errores más habituales es reducir el concepto de knowmad a alguien que simplemente maneja muchas herramientas digitales. Un knowmad no es un “techie”: es alguien que piensa de forma líquida, que aprende rápido y que es capaz de trasladar el conocimiento a múltiples contextos. También es común interpretarlo únicamente como alguien vinculado a modelos flexibles o freelance, cuando en realidad un knowmad puede estar perfectamente integrado en una organización tradicional; lo que cambia es su mentalidad exploradora, creativa y adaptativa.
Otro error importante es asumir que la edad determina esa capacidad. No es cierto en absoluto. Conozco knowmads de 20 y de 70. De ahí que también naciera, teniendo en cuenta la demografía, el libro Silver Surfers.
3 hábitos para mejorar la empleabilidad
Habla de la empleabilidad sostenible como un imperativo. ¿Cuáles son, en su opinión, los tres hábitos fundamentales para construir esa empleabilidad en una década de cambios acelerados?
La empleabilidad sostenible es el nuevo requisito para navegar una década de cambios acelerados, y se construye con hábitos que actúan casi como una disciplina personal. El primero es la higiene cognitiva, porque sin buena gestión de la atención, sin curiosidad entrenada y sin protección frente a la sobrecarga digital, todo lo demás se tambalea. El segundo hábito es el reciclaje permanente, entendido no como formaciones puntuales, sino como un ritmo continuo de microaprendizaje que mantiene nuestra capacidad de adaptación siempre encendida. Y el tercero es cultivar una red relacional diversa, que abra puertas, que amplíe perspectivas y que conecte mundos distintos; al final, gran parte de la innovación sucede en las fronteras.
La irrupción de la inteligencia artificial generativa ha reconfigurado el panorama profesional. ¿Qué rasgos diferencian hoy a un knowmad de un simple usuario avanzado de tecnología?
La diferencia está en la mentalidad. Un usuario avanzado domina herramientas; un knowmad amplifica su pensamiento a través de ellas. El knowmad formula mejores preguntas, filtra mejor la información, contextualiza, sintetiza y convierte datos en acción. No delega su criterio en la IA: lo refuerza. Su valor no es técnico, sino cognitivo y creativo.
Los informes internacionales muestran incertidumbre sobre el 70% de los empleos actuales. ¿Qué deberían priorizar los líderes empresariales para preparar a sus equipos ante este nivel de volatilidad?
Vivimos un momento en el que la estabilidad ya no está garantizada por los puestos, sino por las capacidades que desarrollamos. Y aquí el papel del liderazgo es decisivo. Lo que yo veo en mi trabajo con equipos y directivos es que la transformación no se logra solo con tecnología o procesos, sino con una mentalidad diferente: una cultura que acompañe, que inspire y que prepare a las personas para avanzar sin miedo en entornos cambiantes. Para eso, los líderes necesitan activar tres prioridades muy claras:
- Reentrenamiento continuo como estrategia.
Aprender ya no puede ser un parche ni un curso aislado. Es un sistema vivo. Las empresas que integran el aprendizaje en el día a día —en proyectos, prácticas y conversaciones— son las que realmente desarrollan adaptabilidad. Este reentrenamiento continuo mantiene a los equipos actualizados y reduce la fricción ante el cambio. - Flexiseguridad interna y movilidad transversal.
En un mercado incierto, la estabilidad se construye desde dentro: permitiendo rotaciones, exploración de roles, participación en microproyectos y movimiento entre áreas. Esto disminuye el miedo a “quedarse atrás” y genera resiliencia. Cuando las personas sienten que pueden reinventarse sin salir de la organización, el cambio deja de percibirse como amenaza. - Liderazgo inspiracional y carismático.
Este es el punto que marca la diferencia. Hoy ningún equipo avanza porque alguien dé órdenes; eso dejó de funcionar hace mucho. Las personas se mueven cuando entienden el para qué, cuando sienten confianza y cuando perciben coherencia en quien lidera. Un liderazgo carismático —basado en autenticidad, presencia, claridad y conexión emocional— es imprescindible para llevar a los equipos del punto A al punto B. La transformación necesita inspiración, no imposición.
En un mundo donde las máquinas asumirán tareas cada vez más complejas, ¿qué mecanismos recomienda para entrenar y ampliar la “inteligencia humana” dentro de las organizaciones?
La inteligencia humana se fortalece diseñando experiencias que expandan nuestra capacidad de pensar, de relacionarnos y de crear. Un mecanismo muy potente es trabajar la convivencia intergeneracional, algo que aplico en muchas compañías: poner a dialogar a distintas generaciones reduce sesgos, genera comprensión mutua y enriquece la visión colectiva. También ayudan mucho los programas de storytelling y comunicación de alto impacto, porque entrenan claridad mental, influencia y presencia; y las conversaciones no violentas, que mejoran la calidad del feedback y la gestión emocional.
A esto se suman talleres orientados a la creatividad como Expedición Creativa o Visual Thinking, que permiten visualizar problemas, prototipar ideas y salir de marcos rígidos. Son espacios claves para activar pensamiento crítico, flexibilidad cognitiva y colaboración real. En definitiva, si la IA automatiza tareas, nosotros debemos reforzar la parte más humana del trabajo: la que conecta, inspira y convierte ideas en acción.
Un trabajo más antropológico en el futuro…
En su visión, el futuro del trabajo no es tecnológico, sino antropológico. ¿Qué implicaciones prácticas tiene esta afirmación para la cultura corporativa y el liderazgo empresarial?
Cuando digo que el futuro del trabajo es antropológico, me refiero a que la verdadera transformación no está en la tecnología, sino en cómo evolucionan las personas y las culturas. La tecnología se compra; la mentalidad no. Y eso tiene consecuencias muy prácticas.
Para las organizaciones, significa construir culturas que prioricen el bienestar cognitivo, la diversidad generacional, la colaboración y el aprendizaje continuo. Culturas donde la confianza sea el punto de partida y no la excepción. Y para los líderes implica un cambio profundo: pasar de gestionar tareas a acompañar personas. Necesitamos líderes con una humanidad aumentada, capaces de comunicar con claridad, escuchar mejor, sostener incertidumbre y generar propósito. Si lo tecnológico se estandariza, lo humano se convierte en la verdadera ventaja competitiva.
Muchos sectores están evolucionando hacia modelos híbridos, autónomos o por proyectos. ¿Qué estrategias deberían adoptar los profesionales para navegar esta “liquidez laboral” sin perder estabilidad personal?
La liquidez laboral exige nuevas formas de sostener nuestra propia estabilidad. La primera estrategia es diseñar múltiples identidades profesionales, no depender de una sola etiqueta ni de un único rol. Esto da flexibilidad y reduce vulnerabilidad. La segunda es construir una carrera líquida, que combine proyectos, aprendizaje continuo y comunidad profesional más allá de las estructuras jerárquicas tradicionales.
Y el tercer punto, quizá el más importante, es reforzar la estabilidad interna: proteger la energía, cuidar el cuerpo y la salud, cultivar el propósito y desarrollar autonomía. Cuando ese centro está firme, la liquidez no desestabiliza; al contrario, potencia.
Diez años después, Knowmads sigue creciendo en ediciones y lectores. ¿Qué le gustaría que los profesionales de 2035 entiendan del espíritu knowmad que quizá aún pase desapercibido hoy?
Antes de nada, quiero agradecer a todas las muchísimas personas que me han acompañado en este viaje: quienes han leído Knowmads, quienes lo han recomendado, quienes han compartido sus aprendizajes conmigo, y también a espacios como Directivos y Empresas por dar voz a estas reflexiones y sostener el debate sobre el futuro del trabajo. Sin esa comunidad, este libro no habría tenido el recorrido que ha tenido.
Me gustaría que los profesionales de 2035 entendieran que el espíritu knowmad no es un concepto digital ni una tendencia de época: es una actitud vital. Que el conocimiento no es lo que sabes, sino lo que eres capaz de aprender, desaprender y volver a aprender. Que la movilidad más importante no es física, sino mental. Y que, en un mundo aumentado por la IA, la ventaja competitiva seguirá siendo profundamente humana: creatividad, consciencia, propósito y carisma. Ese, para mí, es el verdadero legado knowmad.
