El experto en desarrollo de talento y liderazgo, Juan Carlos Cubeiro, pone de ejemplo a Zidane para explicar el nuevo management.
El ex entrenador francés del Real Madrid, Zinedine Zidane, hizo que su plantilla disfrutara, los conectó emocionalmente y los empoderó. Tres claves a las que suman un buen ramillete de valores que él parecía susurrar a sus millennials.
A través de este libro, se ve que Zidane es la percha para un nuevo estilo de liderazgo en plena revolución industrial. ¿Qué aspectos destacaría de esta nueva forma de mandar?
Efectivamente, el símbolo de liderazgo en la cuarta revolución industrial es Zidane porque hablamos de millennials, (personas menores de 40 años).
De hecho, los jugadores de fútbol profesionales están en ese rango de edades. Él no es un millennial, pero casi, y en lugar de imponerse o de ser un jefe tradicional yo digo que susurra a sus pupilos.
Les indica cosas, les inspira y sobre todo, les sirve de ejemplo. Contagia emocionalmente, pero no es el jefe que estamos acostumbrados a ver.
Alguien como Zidane, sin apenas experiencia en el mando cuando cogió al Madrid, triunfó enormemente. Este tipo de líder deben ser valientes también…
Él tenía demasiadas ventajas. Al ser uno de los cinco mejores de la historia tenía mucha credibilidad ganada. Además tenía la experiencia de haber estado con Carlo Ancelotti de segundo entrenador y ganar la Champions con él en Lisboa.
Con todo, es verdad que no tenía apenas experiencia en los banquillos y eso nos tiene que hacer pensar, como en el caso de Guardiola y el Barcelona, hasta qué punto la falta de experiencia es un impedimento hasta llegar a lo más alto. Este punto de vista también es muy interesante para el nuevo liderazgo.
Un Zidane en los negocios
¿Existen muchos Zidanes en el mundo de los negocios actualmente?
No existen muchos casos en las empresas, pero a lo mejor deberían darse más. Buscamos quién ha liderado un proyecto, ha transformado una entidad o quién tiene mucha experiencia en un sector, pero quizás otro alguien con mucha ilusión puede ser también muy valioso.
Es la mente del principiante, como indico en el libro. Alguien a quien se le da una oportunidad y teniendo las cualidades de liderazgo adecuadas lo hace muy bien.
Habla de jefes pero ¿qué hay acerca de las estructuras y organigramas empresariales? ¿Siguen siendo demasiado verticales?
Esta nueva era, donde el talento importa tanto, también impone que las instituciones y sus estructuras cambien. Lo que te puede enseñar un equipo de fútbol es que siempre hay un marcador, ganes o pierdas, por lo que siempre hay que ser muy competitivo.
Por otro lado, hay competiciones – proyectos muy concretos, con lo cual en mercados innovadores y disruptivos hay que parecerse más a un entrenador de fútbol que a un jefe.
Zidane o el liderazgo millennial
Ante la llegada de los millennials, ¿considera a otro millennial como el mejor perfil para tomar decisiones sobre los equipos?
No necesariamente millennial, pero sobre todo que tenga esa empatía hacia las nuevas generaciones. Estamos hablando que se mueven por proyectos, ilusiones y principios.
Influye el salario, pero este perfil no se define por la estabilidad en la misma empresa ni en su retribución. Le compensan otros valores que tienen que ver con el aprendizaje y la aventura.
El horario y la conciliación también serán muy valorados por los millennials…
Por supuesto. Además del trabajo, ellos se mueven por sus vivencias. Finalmente, tener un buen jefe está mejor valorado que el salario. A los millennials no les gustan los jefes tóxicos ni estar en jaulas de oro trabajando.
Este es uno de los grandes argumentos para pensar en una verdadera revolución en el mundo del trabajo…
Absolutamente. Está cambiando el empleo, el liderazgo y el talento. Se puede aprender mucho más por el compromiso de uno mismo que por los conocimientos anteriores que se hayan adquirido.
Uno de los capítulos del libro trata sobre las ruedas de prensa después de las derrotas que tuvo el Real Madrid la temporada pasada y una de las cosas que sorprenden es que, en realidad, Zidane no está explicando mucho los porqués de la derrota.
Lo que pretendía transmitir es serenidad, tranquilidad y confianza en sus jugadores. Esa confianza en un jefe es el nuevo petróleo en el ámbito del liderazgo.
Pero esa forma de comunicar o liderar puede chocar con transatlánticos como el Madrid u otras grandes empresas…
Cierto, pero ojalá Zidane haya sentado las bases de una transformación. Estamos acostumbrados en cualquier gran organización que las cosas son muy fijas, pero hay que hacerlas fluir, y Zidane las hizo fluir.
¿En qué posición quedaría el talento senior? ¿Qué pueden aportar los más veteranos a este nuevo mundo tecnológico o cómo proceder ante los más reacios a esta transformación?
Si se resisten al cambio, cualquier dirigente tiene que ser consciente de que la resistencia no sirve de nada. La transformación digital tiene que ser una transformación de la cultura.
El talento senior que desgraciadamente tiene que salir de las compañías realmente es un talento desaprovechado. Como decía el actor John Barrymore: ‘uno es viejo cuando tiene más añoranzas que sueños’.
Hay que aprovecharse de gente que, aunque la edad demuestre que tiene gran experiencia, tiene la misma ilusión que un joven. Es fácil de decir, pero no es fácil de hacer.
Zidane, deporte y gestión del talento
El deporte cada vez se parece más al mundo de la empresa en cuanto a la gestión del talento. ¿Hasta qué punto es importante retener y fichar a las superestrellas? ¿Cómo se gestionan los egos en una organización?
La empresa cada vez se parece más al mundo del deporte aunque no sé si el deporte se va profesionalizando tanto como una empresa. Por eso, creo que la profesionalización del deporte todavía puede ser una asignatura pendiente.
En un mundo global y tecnológico, las emociones del deporte también son muy válidas en la empresa.
¿Qué papel le otorga usted a aquellos mentores o descubridores de talentos? ¿El headhunting se ha superespecializado?
Todo parte de atraer el talento que necesitas y eso implica hacer buen branding y posteriormente la importancia de seleccionar el talento adecuado, especialmente en la parte directiva.
Si los headhunters siempre han tenido importancia, hoy la van a tener mucho más porque no hay talento para todos. Cuando hablamos de la guerra del talento es precisamente porque el talento es muy escaso.
En el caso del deporte, atraer a grandes jugadores es importante siempre que exista una dinámica de aprovechar el potencial y de hacer crecer a los demás.
¿No cree que con las tecnologías digitales abrirán aun más esa brecha del talento?
La tecnología es un trampolín del talento, de manera que la gente que tenga talento y tecnología se diferenciará aun más de otros que no tengan ese conocimiento digital. Sabemos que por cada dos puestos que se pierden por tecnología, se crean cinco que aportan mucho más valor.
Esta reflexión implica niveles profundos como la educación en un país…
Un país como España sigue teniendo escasez de talento. Desde ManpowerGroup calculamos que el 23% de los puestos no se cubren, eso significa que uno de cada cuatro puestos están vacantes.
Evidentemente hay que cambiar el modelo educativo y hacerlo mucho más práctico y cercano a la realidad social. Hemos empezado con la FP dual, pero esto apenas representa el 0,7% del empleo. Hay mucho que hacer y hay que darse prisa porque hay otros países que sacan mucha ventaja a España en este sentido.
Hay muchos casos como de productos, servicios, jefes… que mueren de éxito. ¿Cuál sería la receta para evitar que esto suceda?
Para no morir como jefe o como empresa, hay que adaptarse al entorno constantemente. Y para no morir de éxito, hay que pensar en que lo que te dio el éxito en el pasado, te lo seguirá dando en el futuro.
Volviendo al ejemplo de Zidane, éste se va en la cresta de la ola porque seguramente piensa que no se va a divertir tanto como en los años anteriores y que el modelo que ha funcionado para ganar tres Champions puede no funcionar para ganar una cuarta. Es la humildad de saber dar un paso a un lado.
¿Se da muchas veces aquello de la trampa de las competencias, es decir, cuanto más dominio sobre algo, mayor limitación para reinventarse a uno mismo?
Yo en el libro hablo de una trampa contraria, que es el efecto Dunning-Kruger, que se refiere a la gente que se inventa algo sin realmente tener conocimiento sobre ello. Hablar de fútbol y empresas parece muy fácil, pero no lo es.
En cuanto a la trampa de las competencias, la verdadera trampa está en que se queden obsoletas. Para ello está el continuo aprendizaje, que es el auténtico seguro de vida.
¿Fichar talento externo para un equipo o crear talento desde dentro? ¿Qué opción es la más viable para una empresa?
Lo que nos dicen las empresas más admiradas del mundo es que un 80% tiene que se gente interna, pero el otro 20% tiene que ser talento de fuera.
¿Cuál es la cuota de protagonismo de los equipos en las tomas de decisiones en esta forma de liderazgo tipo Zidane?
No hay líder sin equipo, ni equipo sin líder. Por tanto, el equipo se tiene que involucrar participando a través de tres vías: disfrutando con lo que hace, conectándose emocionalmente (ahí Zidane ha sido un maestro) y empoderándose. Esas son las tres claves para que las personas se enganchen a un proyecto y den su mejor versión.
¿Cree que el mundo de la política está necesitado de Zidanes? ¿Hay algún líder que usted vea capacidades y valores similares a los que encarnó ZZ en su etapa como entrenador en el Real Madrid?
Sin entrar en nombres, una de las cosas que nos ha enseñado Zidane es que tiene ciertas convicciones. No vale todo para él, ni la opinión pública, ni empecinarse en cosas que no van a funcionar.
Su padre le enseñó que había que caer simpático y a ensalzar valores como la familia, el respeto a los demás, ser riguroso… La política también necesita eso, deben haber unas líneas rojas, pero por otro lado, también hay que ser agradable y mantener formas cordiales. El equilibrio que tenía Zidane entre ambos perfiles debería ser trasladable a los políticos.
