El mundo laboral está en plena transformación, con cambios rápidos y disrupción. Están surgiendo nuevos estilos de organización y los directivos están replanteando sus estructuras y su modelo de liderazgo.
Las empresas en esta nueva realidad laboral han evolucionado adaptándose a las condiciones del mercado, el impacto de la tecnología y las nuevas expectativas profesionales de la “Generación Y” y los nativos digitales. Toda una transformación en los modelos de negocio.
Ha surgido un nuevo estilo de organización, más plana, flexible y ágil, alineada en torno a un propósito común y en la que la colaboración es la norma.
El éxito de las organizaciones en este nuevo entorno va a depender de lo ágiles que sean a la hora de adaptarse y de dar respuesta a la transformación y los cambios continuos del mercado.
Estas son las 5 preguntas que toda empresa debería plantearse en el presente:
1.- ¿Cómo deberíamos estructurarnos en esta transformación?
Muchas empresas están abandonando modelos tradicionales de estructura en favor de un sistema más plano, colaborativo y de equipos fluidos.
El interés por una organización ágil -que a menudo surge de la necesidad de dar respuesta a la demanda de los clientes de un servicio “aquí mismo y ahora mismo”, o de la necesidad de aportar al mercado nuevos productos y servicios cada vez más rápido impone plazos más cortos para tomar decisiones.
En este nuevo modelo de equipo fluido las líneas que definen las funciones se han diluido. Los equipos tienden a formarse, intercambiar información, definir las funciones y después se disgregan para participar en nuevos proyectos.
Esto requiere, tanto a los miembros del equipo como a quien los dirige, una aproximación diferente al trabajo. Y tener la mentalidad y el conjunto de competencias adecuadas será crucial para triunfar.
2.- ¿Qué tipo de líderes necesitamos en el presente y en el futuro?
Con una fuerza laboral compuesta por cinco generaciones y el creciente interés en las estructuras de trabajo colaborativas y fluidas, el perfil del buen líder ha cambiado.
Rasgos que antes se daban como indicadores de éxito: decisión, extraversión y motivación, han sido reemplazados por otros como el pensamiento abstracto, la colaboración y la capacidad de dar responsabilidad a los empleados.
Además, el concepto de “liderazgo a todos los niveles” reconoce la contribución de todos los empleados de la organización a la dirección y la necesidad de sean informados, capacitados y empoderados para lograr los objetivos de la compañía.
Ágiles e innovadores, los líderes modernos deben tener información basada en los datos, estar capacitados con las herramientas adecuadas y tener poder de autoridad.
3.- ¿Qué tipo de empleado necesitamos y cómo lograremos diferenciarnos para atraer el talento adecuado?
Trabajar en este nuevo modelo de empresas con estructuras fluidas requiere un modelo de empleado totalmente diferente. Cada vez más las empresas están viendo que no todos los programadores altamente cualificados o los especialistas en marketing digital, por ejemplo, son capaces -o incluso quieren- trabajar en un entorno abierto en el que las líneas entre funciones son difusas y en el que la colaboración cruzada entre equipos es la norma.
En este contexto, los empleadores se están replanteando las bases para la incorporación de talento: centrándose en las habilidades naturales, actitudes, competencias y mentalidad.
Igualmente, muchas empresas se están dando cuenta de que sus equipos directos no se limitan únicamente a los empleados que tienen en plantilla. Hoy en día, no solo hay que tener en cuenta a los trabajadores con contrato laboral al uso, sino también a los trabajadores freelance, externos y aquellos que trabajan por proyectos.
4.- ¿Cómo gestionaremos la productividad en un entorno cambiante e impredecible?
Comprender la importancia de crear un modelo de compañía conforme a esta nueva realidad laboral es clave para cimentar un entorno empresarial sostenible y de alto desempeño.
La clave será definir perfiles de empleado basándose en las competencias exigidas por la transformación digital de las compañías, teniendo en cuenta las habilidades de los profesionales con un alto desempeño, analizando los vacíos que puedan existir entre individuo y equipo, y diseñar una estrategia de captación y desarrollo de talento sólidos.
5.- ¿Cómo manejaremos el compromiso y la retención del empleado en una empresa con cinco generaciones que tienen diferentes expectativas?
Además de desmantelar sus estructuras jerárquicas, muchas organizaciones han cambiado su enfoque hacia los planes de carrera, el compromiso con la empresa y el desarrollo de sus empleados. El principio que subyace es identificar las necesidades individuales del empleado.
Impulsados por las actitudes de sus empleados más jóvenes, en lugar de pensar en términos de una «carrera profesional» con una trayectoria ascendente, las organizaciones responden cada vez más a la demanda de una secuencia de «experiencias» y crean oportunidades donde las personas pueden moverse de manera horizontal o transversal.
Además, la actitud “aquí mismo y ahora mismo” está marcando el final de la evaluación anual en favor de unas evaluaciones 360º informales, revisión de los proyectos y encuestas de compromiso en tiempo real.
Mientras tanto, la formación para la “generación Google” se ha convertido en un aprendizaje continuo, con frecuencia basado en preguntas surgidas de los usuarios y en la que cada individuo asimila conocimiento rápidamente, de modo remoto y atendiendo a sus preferencias.
Por Fernando Guijarro – director general de Morgan Philips Hudson Talent Consulting
