El Esade Gender Monitor 2025 revela un mayor compromiso empresarial con los planes de igualdad, pero al mismo tiempo deja que ver muchas palabras se las lleva el viento al no existir medidas eficaces. Así lo reflejan las mujeres encuestadas en esta investigación en la cual se confirma que la verdadera brecha se da en la promoción a los puestos de responsabilidad. El 82% considera que el acceso a la alta dirección sigue favoreciendo a los hombres.
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Del dicho al hecho, hay mucho trecho. Así se podría resumir el sentir de muchas mujeres sobre los avances de igualdad que teóricamente se están produciendo en sus empresas. La nueva edición del Esade Gener Monitor (EGM) ve la luz tras un trabajo de investigación en el que han participado casi 1.500 mujeres profesionales y directivas. La radiografía que muestra este completo análisis es la de un panorama en el que conviven luces y sombras en torno a la igualdad. De este modo, mientras se perciben avances desde el punto de vista formal, las prácticas diarias y las condiciones estructurales siguen ancladas en un modelo que premia la disponibilidad ilimitada. En posiciones intermedias es donde la mujer está encontrando margen de maniobra y un equilibrio vital, pero a la hora de llegar a la cima en sus responsabilidades, las profesionales siguen teniendo que pagar un precio demasiado alto.
La alta responsabilidad: el techo de cristal más grueso de romper
Viendo el vaso medio lleno, las conclusiones del EGM 2025 dicen que, efectivamente, las mujeres han conquistado espacios en el mercado laboral. Ese paso parece estar dado y ahora el reto está situado más arriba, ya que hay un estancamiento en los tramos más elevados de responsabilidad. Según el estudio, el 78% de las compañías analizadas tiene a un hombre en el máximo puesto de poder, frente al 22% de mujeres. Una realidad que se percibe con nitidez entre las propias directivas: el 82% considera que el acceso a la alta dirección sigue favoreciendo a los hombres.
Los obstáculos al ascenso no son tanto de actitud como de estructura. El informe identifica cuatro frenos principales: redes informales de poder que limitan el acceso a oportunidades (28 %), exigencias de disponibilidad que colisionan con los cuidados (17 %), falta de referentes femeninos en la cúpula (17%) y una cultura empresarial que presupone menor compromiso en las mujeres con familia (15%).
Estos patrones, más vinculados a reglas y prácticas que a decisiones individuales, explican por qué la progresión profesional se interrumpe en los niveles superiores. Los datos del World Economic Forum (WEF) refuerzan esta tendencia: en sectores como salud y servicios, la representación femenina cae del 67% en los puestos de entrada al 3% en la alta dirección; en finanzas, del 48% al 21%. En promedio, solo una de cada cuatro sillas en los comités de dirección está ocupada por una mujer.
El coste de llegar a la cima
El coste de llegar a la cima¿Y qué ocurre cuando la mujer consigue llegar a ese puesto de responsabilidad? En este punto es donde salen a relucir los peajes o el coste a pagar por ese logro. Para empezar, cabe destacar que el informe desmonta la idea de que muchas mujeres “abandonan” antes de llegar a la cima. Lo que aparece, más bien, es una elección racional: el 82% de las encuestadas reconoce haber asumido renuncias para progresar —ocio y tiempo libre (21%), bienestar mental (16%), salud física (13%) y maternidad pospuesta o renunciada (11%). Además, una de cada cinco asegura haber rechazado un puesto de liderazgo por temor a perder el equilibrio entre vida personal y profesional. De ahí que muchas opten por estabilizarse en posiciones intermedias, donde encuentran proyectos estimulantes y mayor autonomía.
Es cierto que fórmulas como el teletrabajo han aliviado esta situación, ya que el 89 % percibe que favorece la conciliación, aunque el 43% no observa avances en la redistribución de los cuidados en el hogar. Sin corresponsabilidad real, las exigencias de la alta dirección continúan ligadas a la hiperdisponibilidad y a la visibilidad constante.
Palancas que están funcionando…
Otras soluciones que están siendo válidas, según confirma la muestra del EGM 2025, son sesiones de mentoring, sponsoring o coaching, es decir, formación en liderazgo y acciones que fortalezcan la cultura inclusiva. El informe añade recomendaciones en forma de medidas de “diseño universal” que podrían impactar en la relación igualdad-empresas-puestos directivos:
- Mentoring y sponsoring con criterios transparentes y seguimiento real.
- Revisión de criterios de evaluación y ascenso basados en impacto y resultados, no en visibilidad.
- Formación en liderazgo inclusivo para mandos intermedios y referentes visibles en la cúpula.
- Métricas claras y periódicas de promoción, permanencia y satisfacción de carrera.
Esade deja claro que las políticas que funcionan son aquellas que anclan a los objetivos de negocio, muestran resultados tangibles y se formulan como rediseño organizativo, no como programas segmentados. “Las empresas deben reforzar los planes de igualdad, promover la corresponsabilidad en los cuidados y medir de manera transparente los resultados”, afirma Patricia Cauqui, directora académica en programas de Gender Balance y D&I de Esade y colaboradora del informe.
Mesa redonda de la presentación de Esade Gender Monitor 2025.
Más acción efectiva
En otras palabras, la búsqueda de la igualdad en las empresas en todas las esferas se persigue con una acción mucho más efectiva que la actual. No basta con políticas, ni con una capa normativa mayor, ya que su efectividad se desvanece en la práctica. Y es que frente a un 40% de las mujeres percibe cambios, aún existe un 42% de ellas que no ha detectado ninguna. El contraste entre gobernanza formal y la experiencia cotidiana en las empresas es evidente, incluso observándose un mayor compromiso entre las directivas en los últimos años. Mientras que el 54% de ellas aseguraba en 2018 que la igualdad formaba parte de la estrategia de su compañía, hoy lo afirma casi el 88%. No obstante, los cambios tangibles en promoción, visibilidad o brecha salarial avanzan con más lentitud.
Estas son justamente las desigualdades más mencionadas por las mujeres que han participado en el monitor de Esade de este año. En primer lugar, destacan las microdesigualdades (18%), seguidas por la brecha salarial (17%), falta de visibilidad del trabajo (14%) y menores oportunidades de promoción (13%). Eugenia Bieto, directora general de Esade (2010 – 2018) y autora del estudio, señala que “excepto las brechas salariales y la falta de reconocimiento, que son dificultades concretas y sobre las que se podría actuar rápidamente, las micro desigualdades abarcan aspectos más sutiles y complejos que requieren cambios culturales profundos”. Aun así, el 74% de las encuestadas afirma que no ha contemplado cambiar o abandonar su puesto de trabajo pese a estas dificultades.
Así que las mujeres de hoy siguen a la espera de nuevos horizontes y son las empresas las que deben seguir activando palancas. Si no lo hacen, tendrán una presión añadida por las nuevas generaciones de profesionales, las cuales son descritas como más exigentes.
