Tradicionalmente, una parte esencial del trabajo de los responsables de equipo ha consistido en distribuir tareas, supervisar su ejecución y comprobar que los objetivos se cumplían. Sin embargo, la inteligencia artificial está empezando a cambiar ese modelo. Cuando la tecnología facilita el acceso a la información, documenta procesos y agiliza determinadas tareas, el valor diferencial de un manager deja de estar tan ligado a controlar cada paso y pasa a concentrarse en marcar prioridades, fomentar el criterio profesional y ayudar a las personas a crecer.
Este es uno de los grandes cambios que ha observado TIMIA. El Country Manager en España de esta entidad, Alesander Gómez, expresa que «la inteligencia artificial nos obliga a revisar también cómo lideramos. Cuando una parte de las tareas puede acelerarse o apoyarse en tecnología, el papel del responsable de un equipo deja de estar tan ligado al control y pasa por conseguir que las personas crezcan, aprendan y sean capaces de tomar mejores decisiones por sí mismas. Vamos a evolucionar de gestionar tareas a orquestar agentes y gobernar el conocimiento que los sustenta».
La formación continua como ventaja competitiva
Esta evolución ya observada sitúa el aprendizaje permanente en el centro de la estrategia empresarial. La rapidez con la que avanzan las herramientas de inteligencia artificial exige que las organizaciones integren la formación en el trabajo cotidiano, en lugar de limitarla a acciones puntuales o a programas reservados para determinados perfiles. Sin embargo, el objetivo no consiste exclusivamente en enseñar a utilizar nuevas aplicaciones. TIMIA defiende una visión más amplia del desarrollo profesional, que incluya la capacidad de dirigir proyectos, compartir conocimientos, acompañar a otros compañeros y asumir progresivamente decisiones de mayor alcance.
La formación adquiere así una dimensión organizativa: no se trata solo de que cada empleado mejore sus competencias, sino de que ese aprendizaje pueda extenderse al conjunto de la empresa. Para conseguirlo, los profesionales con experiencia deben contar con oportunidades para transmitir lo que saben, formar a nuevos referentes y contribuir al desarrollo de sus equipos.
«No queremos que el conocimiento se concentre únicamente en unas pocas personas. Cuanto más capaces somos de formar a alguien que pueda enseñar, tomar decisiones y acompañar a otros compañeros, más fuerte se vuelve la organización. El crecimiento de una empresa no debería depender de tener unos pocos líderes, sino de su capacidad para desarrollar nuevos referentes dentro de toda la organización», señala Gómez.
Con este planteamiento, se quiere evitar que el conocimiento estratégico quede concentrado en un grupo reducido de especialistas y crear unas condiciones para que quienes ya forman parte de la organización puedan ampliar sus conocimientos, ganar autonomía y convertirse en referentes para otros compañeros.
Equipos más autónomos, con un liderazgo diferente
Habrá compañías a las que les favorezca este cambio en el rol de sus responsables y otras, no tanto. La evolución que sostiene TIMIA favorece estructuras más horizontales, en las que determinadas decisiones pueden tomarse más cerca del lugar donde se genera el conocimiento. Los equipos ganan margen para resolver problemas y avanzar con mayor autonomía, mientras los responsables pueden dedicar más atención a la coordinación, la orientación estratégica y el desarrollo de las personas.
La horizontalidad, no obstante, no equivale a eliminar el liderazgo ni a prescindir de la supervisión cuando resulta necesaria. Las organizaciones siguen necesitando responsables capaces de definir objetivos, establecer prioridades y garantizar la calidad del trabajo. Lo que cambia es el equilibrio entre el control de la ejecución y la creación de las condiciones para que los profesionales puedan desenvolverse con mayor independencia.
En este modelo, el manager actúa cada vez más como facilitador. Su función consiste en ayudar a identificar qué información es relevante, plantear las preguntas adecuadas, detectar necesidades de aprendizaje y asegurar que el equipo comprende los objetivos que debe alcanzar. La tecnología puede acelerar el trabajo, pero no sustituye por sí sola la capacidad de interpretar el contexto empresarial ni la responsabilidad de valorar las consecuencias de una decisión.
Por ello, competencias como el pensamiento crítico, la comunicación, la colaboración y la comprensión del negocio adquieren un peso creciente junto a las habilidades técnicas. Tener acceso a una respuesta no significa necesariamente saber si es correcta, cómo debe aplicarse o qué efectos puede producir. El criterio humano sigue siendo determinante para evaluar la información y utilizarla de manera adecuada.
Así que, en lugar de limitar el desarrollo del talento a la disponibilidad de puestos directivos, las empresas pueden impulsar itinerarios en los que los profesionales aumenten su contribución desde distintas posiciones. De esta forma, la autonomía y la especialización pueden convertirse en vías de crecimiento sin que todos los avances profesionales tengan que traducirse en una promoción jerárquica.
Adicionalmente, El planteamiento de TIMIA sitúa el debate sobre la inteligencia artificial más allá de la automatización de procesos. La reducción del tiempo dedicado a determinadas tareas puede generar una oportunidad para mejorar la organización del trabajo, pero su impacto dependerá de las decisiones que adopten las empresas sobre el uso de esos recursos.
Si el tiempo recuperado se destina a formar profesionales, compartir experiencia y fortalecer la capacidad de decisión de los equipos, la tecnología puede contribuir a construir organizaciones menos dependientes de unos pocos especialistas y mejor preparadas para afrontar nuevos desafíos. Si, por el contrario, la adopción se limita a ejecutar más tareas en menos tiempo, una parte de su potencial quedará sin aprovechar.
