Directivos y Empresas entrevista a José Almansa, autor de Innovación Caórdica (Gestión 2000). Más que una entrevista, es una charla en la que el experto, creador metodología GRASSHOPPER®, autor “El FIN de la innovación y cofundador de Impact Hub Madrid y LOOM, redefine la innovación al juzgar por igual al caos y al orden. Desde las páginas de su obra y una fórmula que ya ha aplicado sobre más de 5.000 personas, Almansa ha conseguido que todas ellas reconecten con su auténtica creatividad. A nivel estratégico de país, su teoría echa por tierra aquel axioma de gastar más o menos en innovación.
- Tras El fin de la innovación llega Innovación Caórdica en el que fusiona el caos y el orden, conceptos totalmente contrarios, para dar forma a la innovación. ¿Qué va antes a la hora de crear, el caos o el orden?
Yo creo que estamos confundidos al manejar estos términos, no a nivel terminológico sino cómo se deben utilizar caos y orden. Desde pequeños nos han enseñado siempre que el orden es bueno y el caos es malo a todos los niveles, pero la realidad es que para innovar esto es falso. La naturaleza, que es lo que nos afecta a las personas, no juzga así el caos o el orden, y esto es muy importante porque – según he ido descubriendo – la mayoría de problemas que tenemos tanto a nivel personal como a nivel de sociedad viene por este error de juzgar al caos como malo y el orden como bueno.
La naturaleza es caórdica per se porque utiliza al caos y al orden. Hay momentos en que las circunstancias tienen una necesidad de cambio y en ese proceso se introduce más caos y menos orden. Y cuando no hay esa necesidad de adaptación a nuevas circunstancias, el orden imperaría en ese contexto.
Qué es la innovación caórdica
La innovación caórdica para mi es creatividad e innovación con resultado. Si tiráramos una escala de 0 a 1, el 0 sería el caos y allí estaría todo lo nuevo, toda la creatividad. Sin embargo, si nos encontramos en ese 0 puro, estaríamos en una situación como la maldición de Casandra, teniendo visiones sin resultados, de modo que no serviría para nada. En el extremo contrario, estaríamos preparados para dar resultados gracias al orden, pero nunca haríamos nada nuevo, una situación peligrosa porque quedaríamos inmovilizados.
Entre el 0 y el 1 existe todo un universo cuántico en el que se puede posicionar cualquier cosa que se nos ocurra: una sociedad, una empresa, comunidad, etc. Por ejemplo, cuando nace una startup debe estar más cerca del caos porque si estuviera cerca del orden, sería una más sin ofrecer nada nuevo. Si esa startup se queda mucho tiempo cerca del caos, la falta de resultados (orden) le acaba matando. Esto mismo la pasa a un porcentaje gigante de nuevas empresas, que no hacen ese viaje entre el caos y el orden.
Una gran corporación está más cerca del orden porque todos intentan dar resultados, beneficio a los inversores… Cuando hay cambios en el mercado y una gran empresa se queda demasiado cerca del orden, terminan muriendo por inacción. Eso le pasó a Nokia o BlackBerry en el momento que llegaron los smartphones… No hicieron ese viaje hacia el caos y terminaron muriendo de éxito.
En un análisis caórdico, tú te puedes posicionar en cualquier aspecto, aunque luego están las circunstancias que te obligan a estar en un punto u otro. Entre medias de donde estás y dónde deberías estar se encuentran las necesidades no resueltas reales. Si encuentras este punto, estarás más cerca del éxito porque de aquí surgen soluciones, pero la gracia de todo es que esto es un proceso vivo y luego las circunstancias te obligan a buscar otro punto para encontrar las necesidades no resueltas.
- El Sistema NRS (Necesidad-Reto-Solución) que planteas en tus libros parece sencillo, al menos desde el punto teórico. ¿Cuáles son los errores más comunes a la hora de llevarlo a la práctica?
A la hora de llegar a la práctica, tratamos de aplicar una fórmula que active la innovación, esto lo explico en El fin de la innovación. Creo que la innovación no existe como nos la vienen contando, porque pienso que la innovación no es lo importante, sino las personas que la practican.
Este segundo libro nace después de cinco años de experiencia implementando la metodología Grasshopper®, que es capaz de activar o poner en marcha esa fórmula, que dice que la innovación es el resultado del proceso creativo innovador ante una necesidad no resuelta. Lo que viene a decir esta fórmula es que no podemos invertir dinero en innovación, porque es el propio resultado.
España invierte el 1,2% del PIB en I+D, Europa el 2,4% y Estados Unidos el 3,6%. Da igual la cantidad, no se puede invertir en innovación porque es el resultado. Lo cierto es que es difícil citar innovaciones increíbles de estas partidas presupuestarias. Donde podemos invertir es en lo que provoca y produce la innovación. Son dos elementos: el primero es la persona. Todos hemos nacido conectados con una esencia responsable, creativa e innovadora. Lo que ocurre es que esta esencia lleva dormida desde hace mucho tiempo (desde los cinco años de nuestras vidas aproximadamente) por la adquisición de conocimiento, ideologías, etc.
Yo lo que trato es de reconectar a las personas con esa esencia, generando 18 formatos de reconexión. Al principio, este proceso me llevaba mucho tiempo, pero ahora llego a hacerlo incluso en 15 minutos.
Más de 5.000 personas con las que he tratado han podido reconectar y sentir quién son de verdad, aunque luego la mente es muy poderosa y vuelven a coger las riendas para tratar los problemas del día a día.
- Pero este proceso no está exento de obstáculos: salir de la zona de confort, resistencia al cambio e incluso intereses y otras personas…
Todo esto se concentra en salir de la mente, salgo de lo conocido. Yo trato de que las personas salgan de la caja a través del caorden, es decir, haciendo que la mente funcione sin juzgar, que es el segundo elemento para producir y provocar la innovación. Esto lo consigo desde preguntas caórdicas, que no buscan respuestas de sí o no, sino debatir o reflexionar (en grupo o individual). En esa reflexión es cuando las personas pueden dar con cosas nuevas.
- Esto es parecido a cuando hablas de “reprogramar el subconsciente”.
Sí, es una reconexión, pero en el corto plazo. Si lo hiciéramos a largo plazo, ya podríamos hablar de una verdadera reprogramación del subconsciente. Ese es un viaje realmente importante y motivo por el que me estoy planteando mi próximo libro. Es un viaje espiritual en el que el caorden puede cambiar radicalmente quién eres.
José Almansa.
Sobre la metodología Grasshopper®
- Su metodología Grasshopper® se ha aplicado en empresas y administraciones públicas. ¿Qué nos puedes contar sobre esta experiencia?
Empecé en varias universidades con ella y siempre ha salido muy bien. Luego pasamos a aplicarla en otras instituciones como el Defensor del Pueblo, la EOI y otras tantas. También hemos trabajado mucho con la ciudadanía, por ejemplo con la agenda urbana de Málaga e incluso en pequeños pueblos de menos de 1.000 habitantes. Trabajas con la gente y te das cuenta de que se redescubre a sí misma, la magia de su territorio…
Cuando se hace un proceso de participación ciudadana al uso, la gente viene en primer lugar con la queja, lo segundo lo que quiere y lo tercero, lo que cree que se necesita. Si un proceso de este tipo no parte de una necesidad real, no tiene ningún sentido realizarlo. Lo mismo sucede en los procesos de ideación en las empresas, de ahí que mi metodología venga a reemplazar a los design thinking y compañía.
- Las empresas, especialmente las cotizadas, empiezan a darle mucha importancia a la gobernanza. ¿Cómo plantearía aplicar un modelo de gobernanza caórdica?
La segunda parte de mi último libro es Grasshopper® for leaders y justamente aborda este tema. Efectivamente, las empresas buscan que cada vez más que las personas de su organización puedan aportar un pensamiento crítico y cosas de valor. La gobernanza caórdica consiste en reunir a las personas de una entidad (o aquellos que representen todos los departamentos) para detectar necesidades no resueltas. Las que detecta un miembro del comité de dirección no tienen nada que ver con las que detecta alguien a pie de obra, por ejemplo. Son necesidades distintas, pero TODAS muy valiosas. Si las propias personas generan las soluciones, ocurre que cuando la dirección implementa un plan, las personas de abajo están preparados para recibirlo.
Imaginemos llevar este mismo proceso a un sistema político nuevo. Aparece una figura que va a hablar con los ciudadanos para sacar de ellos las necesidades no resueltas en un entorno y después, con ellos, lanzar retos y a cada una le voy a sacar una solución. Ese gobernante se convertiría en un gestor de las soluciones que han salido de la propia ciudadanía. Eso es lo que yo creo que necesitamos, ya que el sistema actual pienso que es fallido.
- La IA ya es ampliamente utilizada en los negocios. ¿Hasta qué punto quema la creatividad de las personas y hasta qué punto la complementa?
Es un potenciador absoluto, yo soy mi radical en esto. Lo que la IA hace es sustituir el conocimiento. Ahora los pueblos tienen una oportunidad increíble porque nunca han tenido acceso al conocimiento y ahora tienen una ventana muy grande. No obstante, no te hace diferente tener un conocimiento mayor o menor, sino la creatividad y el pensamiento crítico. Si yo tengo acceso al conocimiento y tengo la manera de potenciar mi creatividad, la IA me hace mucho más valioso.
Hace cinco años escribí un artículo que trataba sobre los grandes cambios que nos traería el Covid y uno de ellos se refería a la IA y cómo nos íbamos a hacer mucho más creativos.
Hoy un storyteller increíble va a poder sacarle muy buen partido a la IA. Un cuentacuentos, por ejemplo, puede exprimir al máximo a estas herramientas. Con todo, pienso que la IA es impresionante para las mentes inquietas y creativas y va a romper los esquemas de las que no lo son. En este momento de boom, estamos más abiertos hacia el caos y por eso pienso que es una etapa apasionante para generar cambios.
- Cómo experto en espacios de trabajo, ¿qué influencia tienen estos en la cuota de innovación de las empresas?
Desde Impact Hub y posteriormente con LOOM, nosotros encontramos la fórmula que dice que los espacios coworking funcionan en base a tres pilares: espacio mágico, comunidad vibrante y programación inspiradora. Es un error diseñar un espacio y luego buscar a quien lo habite, sino que hay que darla la vuelta a este proceso. Es decir, invertir en una comunidad de personas que cocreen su espacio a su medida.
En los espacios, todo tiende a flexibilizarse. El concepto de oficina cambia radicalmente. Si antes uno estaba en su oficina, salía de ella para hacer network y ahora es justamente lo contrario: tiene más sentido trabajar desde donde uno quiera porque le enriquece y luego volver a la oficina para hacer network. Esto es un cambio de mentalidad imparable y las empresas que mejor sepan adaptarse van a atraer más y mejor talento y además van a saber captar mucho más rápido el conocimiento de estas personas.
- Todo lo que transmite en sus libros se aterriza posteriormente en Creadores de lo Inesperado. Háblanos de esta consultora…
Es una consultora de autor que trabajamos por invitación y hacemos cosas que nadie ha hecho anteriormente. Si hablamos de innovación, hacemos innovación. Queremos trabajar con personas, detectar necesidades no resueltas y poner soluciones. Siempre tienen que ser cosas que generen impacto real y que no haya hecho nadie antes. Por eso buscamos clientes (públicos y privados) que realmente estén abiertos a innovar y que entiendan que los proyectos que vamos a poner en marcha van a sembrar mucho.
