Cinco generaciones comparten hoy espacios de trabajo, responsabilidades y objetivos empresariales, pero no afrontan su carrera profesional en las mismas condiciones. La confianza en las propias habilidades, la percepción de estabilidad económica y las oportunidades de desarrollo varían según la edad y todo ello hace que las empresas necesiten adaptar sus políticas de gestión del talento a una plantilla cada vez más diversa.
Este panorama que aborda el informe People at Work 2026, elaborado por ADP Research, tiene distintas implicaciones para las organizaciones en cuestiones clave en la actualidad como el diseño de estrategias de formación o los planes de desarrollo profesional en las plantillas. Es clave porque la inteligencia artificial ha cambiado muchas cosas en el mercado laboral: perfiles junior, sénior, RR.HH., y un largo etcétera. Así que habrá que adaptar planes para todo y para todos.
Los trabajadores de 27 a 39 años
Por franjas de edad, a escala mundial, el informe apunta que los trabajadores de entre 27 y 39 años son quienes muestran una mayor confianza en sus capacidades para avanzar profesionalmente. Casi un tercio, el 30%, considera que dispone de las habilidades necesarias para progresar en su carrera durante los próximos tres años, la proporción más elevada entre los grupos de edad analizados por ADP Research.
En España, sin embargo, la confianza declarada es más moderada. Los trabajadores de entre 27 y 39 años vuelven a ocupar la primera posición, aunque el porcentaje desciende al 24%. A continuación se sitúan los empleados de entre 40 y 54 años, con un 21%, mientras que tanto los jóvenes de 18 a 26 años como los trabajadores de entre 55 y 64 años registran un 19%.
Estas cifras reflejan que la percepción de preparación profesional no depende exclusivamente de la edad, sino también de las expectativas y de la etapa en la que se encuentra cada persona. Esta relación invita a recomendar a las empresas que faciliten el acceso a la formación y ofrezcan oportunidades para aplicar lo aprendido.
La economista jefa de ADP, la doctora Nela Richardson, considera que la respuesta debe combinar una gestión centrada en las personas con el análisis de datos. “A medida que la IA transforma las tareas que realizamos en el trabajo, las organizaciones necesitan estrategias de gestión del capital humano que se centren en las personas pero que se basen en datos, con el fin de atender las diversas necesidades profesionales de una fuerza laboral multigeneracional”, señala.
La seguridad financiera, una preocupación compartida
La confianza en las propias competencias no siempre se traduce en una mayor sensación de bienestar económico. El informe también identifica diferencias generacionales en la seguridad financiera, entendida en este caso como la percepción de disponer de dinero suficiente para adquirir los bienes y servicios necesarios.
En España, el porcentaje de trabajadores que manifiesta esa seguridad disminuye con la edad. Entre las personas de 18 a 39 años, el 16% afirma contar con recursos suficientes para cubrir sus necesidades. La proporción baja al 14% entre los trabajadores de 40 a 54 años y se sitúa en el 11% a partir de los 55 años. Aunque las diferencias porcentuales son relativamente reducidas, el dato pone de relieve que la percepción de estabilidad económica sigue siendo limitada en todos los grupos. También sugiere que las necesidades financieras y las expectativas pueden cambiar a lo largo de la vida laboral, por lo que las políticas empresariales difícilmente responderán de la misma manera a todos los empleados. Para Richardson, una parte de la respuesta pasa por mejorar la gestión de la remuneración y utilizar la información disponible para detectar desigualdades.
Los profesionales sénior aportan estabilidad y experiencia
La diversidad generacional no solo se manifiesta en la preparación percibida o en la situación económica. También aparecen diferencias en la relación cotidiana con el trabajo, especialmente en los niveles de estrés.
A escala mundial, los trabajadores de mayor edad son quienes menos probabilidades tienen de experimentar estrés frecuente. Casi la mitad de los mayores de 65 años, el 48%, afirma sentirlo menos de una vez al mes. Entre quienes tienen de 55 a 64 años, la proporción alcanza el 32%.
Además, los empleados de 55 años en adelante muestran la misma probabilidad de encontrar sentido a su trabajo y sentirse comprometidos con él. Estos resultados apuntan a que la experiencia acumulada y la manera en que se afrontan las responsabilidades pueden aportar fortalezas relevantes a los equipos, aunque los datos no implican que todos los trabajadores de una misma generación compartan las mismas características.
El reto para las empresas consiste en evitar que la edad se convierta en un criterio rígido para asignar responsabilidades o definir itinerarios profesionales. En lugar de encasillar a los empleados, las organizaciones pueden favorecer equipos en los que la experiencia de los profesionales sénior conviva con las nuevas perspectivas, las competencias digitales y las expectativas de desarrollo de los más jóvenes.
Movilidad laboral y oportunidades de desarrollo
Las diferencias también afectan a las perspectivas de futuro y a la percepción de movilidad laboral en España. Los trabajadores de entre 40 y 54 años son quienes muestran una mayor preocupación por esta cuestión: el 20% la identifica como un aspecto relevante. Les siguen los empleados de entre 55 y 64 años, con un 18%. Entre los trabajadores de 18 a 26 años y los de 27 a 39, el porcentaje se sitúa en el 15% en ambos casos.
Para Eloi Monllor, director de Recursos Humanos de ADP España, las diferencias identificadas deben servir para diseñar entornos de trabajo que aprovechen las capacidades de cada grupo. “En España, nuestros datos muestran que los trabajadores en distintas etapas de su carrera viven el trabajo de manera diferente, desde la confianza en sus competencias y perspectivas profesionales hasta la seguridad financiera”, afirma.
Monllor defiende que las empresas diseñen deliberadamente el trabajo para que las generaciones puedan complementar sus fortalezas. Entre las posibilidades que señala figura el mentoring intergeneracional, junto con la creación de espacios de aprendizaje que faciliten el intercambio de conocimientos. Estas iniciativas pueden reforzar la colaboración, favorecer el desarrollo de competencias y mejorar la productividad.
