Amén de otras variables, el liderazgo es uno de los factores por los que un profesional decidiría continuar con un puesto de trabajo o buscar otro empleo. A cuenta del Día Internacional del Jefe, que se celebra mañana 16 de octubre, Infojobs ha querido indagar sobre las preferencias de los trabajadores sobre quién decide en sus empresas.
Las respuestas obtenidas por parte de más de 4.000 personas indican que, en general, las preferencias de los trabajadores no siempre se corresponden con la realidad de sus organizaciones. Hay distancia entre las virtudes deseadas, así como los modelos y estructuras en las organizaciones.
Así que, ¿cuál sería el jefe ideal para los españoles? Para conseguir este retrato, la investigación ha presentado por perfiles y formas de dirigir que se dan actualmente. Los datos obtenidos explican esa distancia que existe entre lo que quiere y lo que se tiene.
Del líder que existe al jefe ideal que se desea
El liderazgo afiliativo, centrado en las relaciones personales, el bienestar y la generación de confianza, es el estilo que los trabajadores identifican con mayor frecuencia en sus responsables directos. Un 14% de los encuestados reconoce este modelo en sus superiores. En el extremo opuesto se encuentra el liderazgo formativo o de mentoría, orientado a desarrollar las capacidades de los empleados, que solo identifica un 8%.
Entre ambos aparecen tres estilos con una presencia del 12% cada uno. El coercitivo se caracteriza por dar instrucciones que no se cuestionan; el democrático fomenta la participación, la colaboración y el consenso; y el orientativo busca inspirar y motivar al equipo mediante una dirección clara. Por su parte, el liderazgo marcapasos, basado en el ejemplo y en la exigencia de alcanzar determinados niveles de rendimiento, representa el 10%.
La fotografía también pone de manifiesto una dificultad para reconocer el modelo de dirección predominante: un 30% de los profesionales no identifica a su responsable con ninguno de los estilos propuestos. Otro 2% corresponde a trabajadores autónomos que no cuentan con un superior directo.
Cuando la pregunta cambia y se centra en el liderazgo que desearían tener, las respuestas dibujan un escenario diferente. El estilo orientativo, que ofrece una visión y actúa como fuente de inspiración, comparte la primera posición con el afiliativo: ambos alcanzan el 22%. Los trabajadores parecen valorar, por tanto, tanto el componente humano de la relación con sus responsables como su capacidad para marcar un rumbo, transmitir confianza y mantener la motivación.
El liderazgo democrático ocupa el tercer puesto, con un 18%, seguido del marcapasos, con un 14%, y del formativo, con un 13%. El coercitivo queda relegado a la última posición, con un 9%. La diferencia resulta significativa: un estilo que forma parte de los modelos presentes en las empresas no se encuentra entre los más deseados por los empleados.
La brecha no implica que exista una única fórmula válida para dirigir equipos. Sí apunta, no obstante, a una expectativa clara: los profesionales parecen inclinarse por responsables capaces de combinar orientación, confianza y participación, en lugar de limitarse a impartir órdenes. Para las organizaciones, el desafío consiste en traducir esas preferencias en prácticas de gestión que favorezcan el compromiso sin renunciar a la claridad en los objetivos.
Las expectativas tampoco son homogéneas entre generaciones. La edad y el momento de la trayectoria profesional influyen en las cualidades que los empleados buscan en sus responsables, lo que obliga a contemplar el liderazgo desde una perspectiva más flexible.
El estilo formativo destaca especialmente entre los jóvenes de 16 a 24 años: un 19% lo elige como su opción preferida, frente al 9% de los profesionales mayores de 55 años. En las primeras etapas de la carrera, el acompañamiento, la adquisición de competencias y la posibilidad de recibir orientación pueden desempeñar un papel fundamental. Contar con un responsable que ayude a identificar oportunidades de mejora y facilite el aprendizaje responde a necesidades propias de quienes todavía están construyendo su recorrido profesional.
A medida que aumenta la experiencia, ganan peso otras expectativas. Entre los mayores de 55 años, el liderazgo democrático alcanza el 20%, frente al 13% registrado entre los trabajadores de 16 a 24 años. La posibilidad de participar en las decisiones y aportar criterio adquiere así mayor relevancia entre los profesionales sénior, cuya trayectoria puede proporcionar conocimientos y perspectivas valiosas para el conjunto de la organización.
Los datos sugieren una evolución desde la búsqueda de formación y acompañamiento en los primeros años de trabajo hacia una mayor valoración de la autonomía y la participación conforme se acumula experiencia. No se trata de una división absoluta entre jóvenes y mayores, sino de una señal de que las necesidades profesionales cambian y de que los modelos de dirección más eficaces deben ser capaces de adaptarse a ellas.
La diversidad generacional representa una oportunidad todavía por gestionar
La convivencia de profesionales de distintas edades constituye otra de las cuestiones que atraviesan la transformación del mercado laboral. Lejos de percibirla principalmente como un obstáculo, una mayoría de trabajadores reconoce su potencial. El 56% de la población activa considera una ventaja compartir empresa con personas de diferentes generaciones, frente al 12% que no lo ve así. Entre los mayores de 55 años, la percepción positiva aumenta hasta el 60%.
Con todos estos datos sobre la mesa, es evidente que dirigir equipos en un mercado laboral cada vez más diverso exige algo más que aplicar un estilo uniforme. Los datos de InfoJobs apuntan a la necesidad de combinar orientación, confianza y capacidad de escucha con estabilidad y claridad organizativa.