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El mantra digital y la disrupción

El mantra digital y la disrupción
agosto 03
10:47 2015
Javier Busquets Profesor y Director del Executive Master en Digital Business ESADE Business and Law School

Javier Busquets
Profesor y Director del Executive Master en Digital Business
ESADE Business and Law School

En los últimos quince años Internet ha facilitado la emergencia de nuevos modelos de negocio con base tecnológica, totalmente operativos y con una escalabilidad sin precedentes. Estos modelos han revolucionado los mercados de la publicidad (Google), la distribución y la logística global (Amazon), la experiencia del usuario (Apple), las relaciones sociales (Facebook, Groupon) o la creación de nuevas formas de mercado e intercambio de bienes y servicios (e-Bay). Estos nuevos modelos, basados en el uso intensivo de software, están invadiendo otras industrias y compiten con los jugadores tradicionales que ven serios riesgos de disrupción, precisamente por las propias características del medio que configura la tecnología.

En primer lugar, bajando las barreras de entrada a clientes y proveedores como las compras por internet o el móvil (e-commerce); segundo, estableciendo nuevas conexiones entre clientes y proveedores (lo que denominamos des-intermediación) algo muy frecuente en el sector de los medios de comunicación, la música y el entretenimiento (como iTunes); en tercer lugar por la invasión de los gigantes digitales mencionados en otros sectores que puede llevar bien a la absorción, o bien a la sustitución de los jugadores tradicionales de la industria (lo que se denomina “convergencia”) por ejemplo, los nuevos medios de pago como Apple Pay, Google Wallet o Facebook Money Transfers.

 

En los últimos quince años Internet ha facilitado la emergencia de nuevos modelos de negocio con base tecnológica, totalmente operativos y con una escalabilidad sin precedentes.Estos modelos han revolucionado los mercados de la publicidad (Google), la distribución y la logística global (Amazon), la experiencia del usuario (Apple), las relaciones sociales (Facebook, Groupon) o la creación de nuevas formas de mercado e intercambio de bienes y servicios (e-Bay)

 

Ante esta situación, la digitalización, lejos de ser un “mantra” imperativo, -digitalizar todo a toda costa-, debería entenderse como un conjunto de oportunidades y riesgos para asegurar la competitividad del negocio. Algo que debe resaltarse es que la digitalización es muy distinta cuando se aplica a estrategias de productos, relaciones con clientes, gestión de infraestructuras y gestión de otros activos empresariales. Como ya hemos indicado, la digitalización a cualquier precio puede bajar barreras de entrada, incluso a competidores inesperados, puede des-intermediar activos clave y puede ofrecer flancos de convergencia con otros competidores sobre-exponiendo a la empresa al riesgo de disrupción.

¿Qué tipo de estrategias utilizan las empresas en este contexto? Aunque esta pregunta debe tener una respuesta particularizada, proponemos tres grandes grupos de estrategia. La primera consiste en la modernización en la oferta de canales de contacto; la integración del móvil en el punto de venta (Omni-Channel); el posicionamiento en buscadores y la generación de contenido de calidad. El centro de esta estrategia es la mejora operativa de procesos de cliente donde pueden integrarse estrategias sociales.

Esto es, participar y analizar las conversaciones en medios como Facebook y Twitter para detectar a los «influenciadores» e incrementar la transparencia. Sabemos que este tipo de actividades bien diseñadas permiten reducir hasta el 60% el coste de adquisición de nuevos clientes, por ejemplo. Muchas empresas de distribución adoptan este tipo de enfoque.

El segundo tipo de estrategia es la innovación en el modelo de negocio, es decir, la lógica interna del negocio y la forma en que se generan ingresos y la base de costes. Algunas empresas optaron en el pasado por la creación de Unidades Digitales para impulsar estos cambios en el modelo de negocio, pero en la actualidad las decisiones de digitalización deben afectar a toda la arquitectura de la empresa. Ejemplos de este tipo de estrategia pueden encontrarse en las empresas de telecomunicaciones, el sector de los medios de comunicación, la prensa y más recientemente, la banca. Un cambio de modelo de negocio necesariamente modifica la estructura y modelo operativo de la empresa.

Finalmente, la tercera estrategia es la creación de nuevos ecosistemas y redes para dotarse de escala, AA019143compartir riesgos y adquirir nuevas fuentes de conocimiento e innovación, incluso promoviendo aceleradoras de “start-ups”. Pueden encontrarse ejemplos en Axel Springer (Editor de Bild) con su alianza con la aceleradora de Silicon Valley “Plug and Play” o la alianza entre el Santander, “la Caixa” y Telefónica para crear un nuevo sistema de medio de pago y un ecosistema que conecte consumidores y comercios: Yaap.com                               

Las estrategias descritas no son más que una conversión de las empresas tradicionales hacia empresas de tecnología en mayor o menor medida interpelando a la propuesta de valor, las relaciones con el cliente, pero también la creación de productos y contenidos y pueden afectar a infraestructuras, recursos y capacidades de la firma. Por ello, pensamos que una estrategia digital requiere nuevas arquitecturas, más flexibles y modulares para adaptarse mejor a los cambios que incorporan necesariamente la generación de nuevas capacidades y conocimientos profesionales para asegurar la competitividad a largo plazo.

 

Una estrategia digital requiere nuevas arquitecturas, más flexibles y modulares para adaptarse mejor a los cambios que incorporan necesariamente la generación de nuevas capacidades y conocimientos profesionales para asegurar la competitividad a largo plazo.
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Marc Cortés

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