Hay un patrón habitual que se repite en el área de innovación de muchas organizaciones: sesiones llenas de ideas prometedoras y una energía vibrante, pero que siempre terminan en silencio. Un silencio que encarna uno de los mayores problemas de la innovación corporativa y que podemos traducir como la falta de continuidad a lo ideado; no por ausencia de creatividad o iniciativa, sino de sistema. En la inmensa mayoría de los casos, los proyectos mueren porque no se les asignan responsables ni se crean hojas de ruta claras para que las ideas lleguen a producción. O, simplemente ni siquiera se necesitan esas ideas.
Fomentar el intraemprendimiento no es «hacer innovación» en abstracto. Es construir un laboratorio interno de I+D cuyas ideas se integren en la organización desde el diseño. La secuencia clásica suele ser esta: se hace una demo, se celebra un workshop, se pide un business case, se “manda a IT”, se ubica en el backlog para cuando haya hueco, cambia el sponsor, nadie lo integra y el proyecto muere o se repite bajo otro nombre.
Fomentar el intraemprendimiento no es «hacer innovación» en abstracto. Es construir un laboratorio interno de I+D cuyas ideas se integren en la organización desde el diseño.
Aunque algunos negocios funcionan años con el mismo motor y portfolio de productos o servicios, este siempre envejece, aunque permita seguir facturando. El mercado puede tardar en castigarte, pero llegará el momento en que deje de perdonar: márgenes más estrechos, menos diferenciación, ciclos de decisión más largos y una incómoda sensación de estar defendiendo más lo viejo que construyendo lo nuevo. Si a esto le sumamos, además, los efectos de la ley de rendimientos decrecientes por aumentar ciertos factores de producción mientras se mantienen otros fijos, lo que obtenemos es un incremento cada vez menor de la producción por unidad.
Por eso es tan importante la innovación en las compañías y ahí radica su reto: no se pueden asumir muchos riesgos, pero tampoco puedes quedarte quieto. La diversificación se vuelve obligatoria, pero debe cambiar la forma de abordarla: no se trata de grandes apuestas, sino de diversificar rápido, barato y con rampas de lanzamiento para integrarla.
El intraemprendimiento sólo merece este nombre si tiene definición, límites claros y una manera real de llegar a soluciones de valor para un mercado u organización. Algo que implica, al menos, cumplir tres condiciones mínimas para que no quede sólo en una narrativa bonita.
- La primera es contar con un owner claro para cada iniciativa desde el primer día; no hablamos de un equipo genérico, sino de una persona responsable y comprometida.
- La segunda es una rampa de integración prevista, es decir, considerar cómo encajará el proyecto desde el inicio a nivel de arquitectura, operaciones y cumplimiento, aunque sea a alto nivel.
- Y la tercera es una regla explícita de vida o muerte o, dicho de otra forma, definir qué iniciativas se “matan”, cuándo y quién tiene la autoridad para hacerlo.
Si no se cumplen estas tres condiciones, el resultado es muy probable que sea una simple demo con una slide al final, que nadie sepa dónde ni cómo integrar, con el consiguiente sentimiento de expectación no cumplida. Por el contrario, un intraemprendimiento bien diseñado hace que el equipo vuelva a tocar lo tangible, aporte sin traicionarse, aprenda, construya y se sienta parte importante de la compañía. Se convierte, así, en un verdadero incentivo que alinea los objetivos personales con los estratégicos de la organización.
Porque el intraemprendimiento es el compromiso de tratar una parte de la compañía como un laboratorio de I+D real, con foco, método y obligación de aterrizar. Se trata de un oficio complejo que exige un compromiso end-to-end, con tests claros que garanticen la creación, construcción e integración real de los proyectos. Y entre ellos hay tres tests imprescindibles: el Test de ladrillo y mortero, el Test del lunes y el Test de agenda.
El primero de ellos aborda la disponibilidad de recursos:
- ¿Tiene el equipo el mix mínimo y dedicación real para diseñar, construir e integrar sin depender de “lo hará X cuando haya hueco”?
- Por su parte, el Test del lunes apunta al owner: ¿Hay una persona dueña del proceso end-to-end que pueda priorizar, cortar alcance, matar iniciativas y asignar recursos para integrar los resultados?
- Y por último el Test de agenda asegura la continuidad: ¿Existe un presupuesto claro y sostenido por una agenda que permite superar el valle emocional y operativo cuando el proyecto deje de ser “interesante”?
En todo este proceso, la inteligencia artificial tiene un papel muy relevante, si bien no resuelve el reto de la integración en la organización. La IA acelera el prototipado, el aprendizaje y la síntesis durante el inicio, pero no solventa el encaje con la arquitectura, la propiedad del proyecto, la regulación, o la adopción operativa. La IA es importante, pero somos las personas quienes aportamos el criterio y las decisiones finales.
La IA acelera el prototipado, el aprendizaje y la síntesis durante el inicio, pero no solventa el encaje con la arquitectura, la propiedad del proyecto, la regulación, o la adopción operativa.
El intraemprendimiento es, en definitiva, una manifestación del talento y la creatividad de las personas dentro de las organizaciones, pero no un programa de ideas o un plan de talleres como conciben muchas compañías para nutrir sus redes sociales con imágenes bonitas. La cuestión no es si una organización “hace innovación”, sino si aplica tests claros, ownership real y capacidad para diversificar sin estética o teatro.
No basta con hacer intra; hay que estar dispuesto a poner un laboratorio y una pista de despegue en la misma habitación. El reto es saber coordinar el talento con ganas de construir con la ambición del negocio por crecer sin dejar de abrir posibilidades.
Javier Martínez
Socio director de Leialta