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¿Corren las empresas riesgos innecesarios?

¿Corren las empresas riesgos innecesarios?
julio 01
16:48 2015
Miguel Ángel Ariño, profesor de Análisis de Decisiones, IESE

Miguel Ángel Ariño, profesor de Análisis de Decisiones, IESE

El 50% de las 500 empresas que, hace 25 años, eran las más grandes del mundo y componían la lista Fortune 500 han desaparecido. Esto demuestra que toda empresa, por importante que sea, está expuesta a riesgos. Algunos de ellos son provocados activamente como consecuencia -directa o indirecta- de las decisiones que tomamos; otros pueden presentarse sin haber sido provocado por nosotros. En cualquier caso, es inevitable estar expuestos a ellos. Ahora bien, ¿estamos preparados para afrontarlos? Hay tres tipos de riesgos: los evitables, los estratégicos y los externos.

Riesgos evitables: Los riesgos evitables son aquellos que se corren o a los que nos exponemos por hacer mal las cosas. Y las cosas se hacen mal por falta de seriedad profesional o simplemente por despiste. Así, cuando British Petroleum vertió más de cuatro millones de barriles de crudo en el golfo de México en el 2010, la petrolera había asumido un riesgo que se podría haber evitado. Existían multitud de indicadores que debían haber encendido las alarmas en la plataforma petrolífera, pero la perforación de los pozos llevaba acumulados 43 días de retraso y había prisa por hacer avanzar el asunto, tomándose unos atajos que condujeron al desastre. Desastre que se podría haber evitado si, ante los primeros indicios de problemas, se hubiera actuado en lugar de hacer la vista gorda. En otras ocasiones, los riesgos podrían evitarse si estuviéramos prevenidos de una serie de condicionantes. Es sabido que solemos depositar un exceso de confianza en nuestra capacidad de controlar lo que tenemos entre manos, que ante situaciones de pérdidas tomamos decisiones que son más arriesgadas de lo que pensamos y que prestamos excesiva atención a las consecuencias a corto plazo de las decisiones que tomamos, en detrimento del largo plazo. Si se tuvieran en cuenta este tipo de condicionantes en la toma de decisiones, se evitaría correr riesgos innecesarios.

Riesgos estratégicos: Otro tipo de riesgos a los que se enfrentan las empresas son los llamados riesgos estratégicos, que se dan cuando se persigue una oportunidad con la esperanza de obtener unos beneficios, pero esa oportunidad no está exenta de incertidumbres que pueden hacer fracasar el intento. En esos casos, la esperanza de obtener beneficios compensa el riesgo de fracaso. Estos riesgos son, por ejemplo, los que asume una compañía farmacéutica cuando desarrolla un nuevo fármaco, una productora de cine al producir una película, una compañía petrolífera al realizar prospecciones o una empresa que opera en un mercado nacional, cuando toma la decisión de expandirse a nuevos mercados emergentes. Muchas son las incertidumbres a las que se enfrentan estas compañías, pero detallados análisis las llevan a la conclusión de que les compensa asumir los riesgos teniendo en cuenta los posibles beneficios que se pueden obtener. La gestión de los riesgos estratégicos consiste en tomar las precauciones pertinentes para disminuir las probabilidades de fracaso, mitigar su impacto en caso de que el riesgo llegue a materializarse y, a su vez, salir fortalecido tras haber aprendido de la experiencia. La planificación de escenarios, el papel de abogado del diablo, el análisis pre mórtem, los mapas de riesgos y la elaboración de indicadores críticos de riesgos son procedimientos que posibilitan abordar las situaciones de riesgo del modo más satisfactorio posible:

  • La planificación de escenarios es una técnica empleada por las compañías más sensibilizadas con la gestión de riesgos estratégicos y que les ha servido para abordarlos de un modo más satisfactorio que sus competidores.
  • Otro de los procedimientos para controlar mejor los riesgos estratégicos es la adopción de la figura del abogado del diablo. Cuando se está analizando una estrategia a seguir, asignar a un grupo de personas el papel de cuestionar todas las suposiciones y todos los logros que se supone que se van a conseguir ayuda a perfilar mejor la estrategia, a prepararse mejor frente a los riesgos que se van asumir o, eventualmente, a descartar el curso de acción elegido cuando se detecta que no compensa asumir los riesgos detectados.
  • El análisis pre mórtem de una estrategia consiste en considerar el peor escenario posible en el que puede encontrarse una compañía al cabo de unos años como consecuencia de haber escogido una estrategia determinada, y en analizar tanto las causas por las que se ha fracasado, como el camino que ha conducido a ese eventual fracaso. El objetivo de este ejercicio no es descartar el plan escogido, sino sacar a la superficie los posibles problemas que puedan surgir y prepararse para abordarlos modificando los aspectos que sean necesarios para ajustar mejor la estrategia.
  • Finalmente, la elaboración de mapas de riesgos consiste en confeccionar una lista de los principales riesgos a los que se enfrenta la estrategia de una compañía y en valorar cada uno de ellos en una escala del uno al cinco con arreglo a dos criterios: el impacto que ese riesgo puede llegar a tener en la compañía y la probabilidad de que ocurra. Es decir, un mapa de riesgo facilita tener evaluados cualitativamente los principales riesgos a los que se expone una empresa.

Riesgo

 

 

Riesgos externos: Los riesgos externos comprenden todas aquellas variables que pueden afectar negativamente a una empresa y sobre las que no se tiene ningún control ni posibilidad de influir. Una subida en el precio de la energía, una huelga general de transportistas en el país que paraliza el suministro de abastecimientos, una variación significativa en el precio de las materias primas básicas para la compañía y, en especial, una crisis económica global constituyen posibles factores de riesgo externo. El primer paso para gestionar los riesgos externos es identificarlos. Conocer qué variables externas son críticas para la buena marcha de la compañía. No importa que, hasta ese momento, estas variables nunca hayan jugado en nuestra contra. Basta con que puedan llegar a afectarnos seriamente en el futuro. Identificadas estas variables, se trata de contar con planes de actuación para el caso de que los riesgos lleguen a materializarse.

Los procedimientos expuestos para gestionar los riesgos estratégicos son también útiles para abordar los riesgos externos a los que se enfrenta una compañía. Imaginar los diferentes escenarios a los que puede verse abocada nuestra empresa en función de los factores externos y prepararse para abordarlos en caso de materializarse es un buen modo de gestionar los riesgos externos. Identificarlos, neutralizarlos en la medida de lo posible, mitigar su impacto en caso de no poder neutralizarlos y, finalmente, convertirlos en una oportunidad debe ser la actitud con la que las empresas se enfrenten a los riesgos.

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Alfonso Gil

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