Las empresas hablan cada vez más de escasez de talento, dificultad para encontrar determinados perfiles y necesidad de preservar el conocimiento. Sin embargo, una parte de los profesionales con más experiencia continúa encontrándose con una barrera que poco tiene que ver con sus capacidades: la edad.
Uno de cada cinco mayores de 55 años se ha sentido alguna vez discriminado por ser mayor y, entre quienes han vivido esta situación, seis de cada diez identifican el trabajo y el mercado laboral como el principal foco de edadismo.
Los datos proceden del VI Barómetro del Consumidor Sénior del Centro de Investigación Ageingnomics de Fundación Mapfre y plantean un problema que trasciende la discriminación individual.
El edadismo laboral puede provocar que las organizaciones renuncien a experiencia, conocimiento acumulado y capacidad de mentoría precisamente cuando el envejecimiento de las plantillas convierte el relevo generacional en una cuestión estratégica.
Edadismo laboral: el problema aumenta entre los profesionales próximos a la jubilación
El 20% de los mayores de 55 años afirma haberse sentido discriminado alguna vez por su edad.
Pero el peso del mercado laboral como origen de esa discriminación aumenta considerablemente entre quienes todavía se encuentran en edades claramente vinculadas al empleo.
Entre las personas de 55 a 59 años que han sufrido discriminación por edad, el 85% identifica el trabajo y el mercado laboral como principal foco. El porcentaje alcanza el 88% entre quienes tienen entre 60 y 64 años.
Son cifras especialmente relevantes para departamentos de Recursos Humanos y responsables de selección.
La edad puede estar funcionando como una barrera precisamente en una etapa profesional en la que muchos trabajadores acumulan décadas de experiencia.
El problema para las compañías aparece cuando los estereotipos pesan más que las competencias.
El 30% quiere compatibilizar trabajo y pensión
Existe además una aparente contradicción entre lo que algunos profesionales sénior están dispuestos a hacer y las oportunidades que encuentran en el mercado.
Actualmente, solo el 35% de los mayores de 55 años está en activo, aunque las diferencias son muy importantes según la franja de edad.
La tasa de actividad alcanza el 78% entre los 55 y 59 años y cae al 57% entre los 60 y 64 años. Entre los 65 y 69 años se reduce hasta el 12%, según datos del V Mapa del Talento Sénior recogidos por Ageingnomics.
Sin embargo, existe disposición para prolongar la actividad profesional.
El 30% afirma que le gustaría compatibilizar empleo y pensión una vez alcanzada la edad de jubilación.
El interés aumenta incluso con la edad: alcanza el 48% entre las personas de 65 a 69 años y el 73% entre los mayores de 70.
Esto obliga a revisar una idea tradicional: alcanzar determinada edad no significa necesariamente querer abandonar por completo la actividad profesional.
Perder talento sénior también significa perder conocimiento
El debate sobre el talento sénior suele centrarse en contratación y empleabilidad.
Para las empresas existe otra dimensión igualmente importante: el conocimiento.
Una persona que abandona una organización después de décadas trabajando en ella no se lleva únicamente una descripción de puesto. Puede marcharse con relaciones, experiencia práctica, conocimiento de clientes, aprendizajes derivados de errores anteriores y capacidad para resolver problemas difíciles de documentar.
Ageingnomics advierte de que la falta de relevo y de transferencia de conocimiento puede comprometer la competitividad empresarial.
El verdadero riesgo, por tanto, no es simplemente que una plantilla envejezca.
Es no haber construido mecanismos para aprovechar y transferir el conocimiento antes de que desaparezca de la organización.
Hasta cuatro generaciones pueden convivir en una misma empresa
La longevidad también está modificando la composición de las plantillas.
En una misma organización pueden convivir hasta cuatro generaciones, con experiencias, expectativas y maneras de trabajar diferentes.
Fundación Mapfre propone incorporar esta realidad directamente a la estrategia empresarial.
El primer paso consiste en analizar la estructura de edad de la plantilla: identificar qué jubilaciones se producirán durante los próximos años, qué puestos pueden verse afectados y dónde se concentra conocimiento difícil de sustituir.
Este análisis permite anticipar necesidades de contratación y formación.
También convierte el relevo generacional en planificación en lugar de emergencia.
Esperar hasta que un profesional clave anuncie su jubilación puede dejar demasiado poco tiempo para transferir años de conocimiento acumulado.
La experiencia puede convertirse en una ventaja competitiva
Existe otro sesgo que las organizaciones deberían revisar: asociar automáticamente innovación con juventud.
Ageingnomics sostiene que las empresas pueden aprovechar la experiencia de los profesionales sénior mediante funciones de asesoramiento, formación y acompañamiento, además de incorporarlos a proyectos donde su trayectoria aporte un valor diferencial.
También pueden adaptarse las responsabilidades durante las últimas etapas de la carrera.
Esto abre la puerta a modelos profesionales menos rígidos.
La trayectoria laboral tradicional —entrada, ascenso progresivo y jubilación— puede dar paso a carreras con diferentes transiciones, cambios de responsabilidad, reciclaje profesional, pausas, reincorporaciones y fórmulas de jubilación progresiva.
Para las empresas supone una oportunidad para conservar capacidades durante más tiempo.
La mentoría también debería funcionar en las dos direcciones
Gestionar una plantilla multigeneracional no consiste únicamente en pedir a los profesionales mayores que enseñen a los jóvenes.
El aprendizaje puede producirse en ambas direcciones.
La propuesta de Ageingnomics incluye programas de mentoría bidireccional, equipos multigeneracionales y espacios internos para compartir conocimientos, experiencias y casos de éxito.
Un profesional con décadas de experiencia puede aportar conocimiento sectorial, criterio y memoria organizativa.
Un compañero más joven puede aportar nuevas competencias, herramientas o formas de trabajar. La ventaja aparece cuando la organización consigue conectar ambos perfiles.
La diversidad generacional deja entonces de ser simplemente una cuestión demográfica para convertirse en una herramienta de aprendizaje.
Selección y promoción: dónde pueden esconderse los sesgos de edad
Combatir el edadismo laboral también exige revisar procesos internos.
Los sesgos no siempre aparecen en forma de decisiones explícitas.
Pueden estar incorporados en los criterios utilizados para contratar, promocionar, evaluar el desempeño, ofrecer formación o asignar nuevos proyectos.
Fundación Mapfre recomienda que estas decisiones se basen en las capacidades de las personas y no en estereotipos vinculados a la edad. Para ello propone establecer indicadores objetivos y formar a los responsables para detectar posibles sesgos.
Es especialmente importante en el acceso a la formación.
Si una empresa presupone que invertir en actualizar las competencias de un profesional sénior tiene menor retorno porque está más cerca de la jubilación, puede acabar provocando precisamente aquello que el estereotipo presupone: una brecha creciente de capacidades.
El liderazgo también tendrá que adaptarse a plantillas más longevas
No todo el desafío corresponde a Recursos Humanos.
Los responsables de equipos tendrán que gestionar personas que se encuentran en momentos profesionales y vitales muy diferentes.
Esto exige liderazgo inclusivo, comunicación intergeneracional y capacidad para prevenir conflictos relacionados con la edad.
Ageingnomics propone incluso incorporar objetivos de diversidad generacional en la evaluación de los mandos.
También será necesario adaptar determinadas políticas de personas.
Las necesidades de un trabajador pueden cambiar a lo largo de una carrera profesional cada vez más extensa. Flexibilidad, conciliación, bienestar, cuidado de familiares o situaciones vinculadas a enfermedades crónicas pueden adquirir distinto peso dependiendo del momento vital.
Gestionar a todos exactamente de la misma manera no siempre significa gestionar a todos de manera adecuada.
Ocho claves para convertir la longevidad en una ventaja empresarial
El Centro de Investigación Ageingnomics reúne ocho líneas de actuación para que las organizaciones adapten su estrategia a carreras profesionales más largas: incorporar la longevidad a la estrategia empresarial; convertir la experiencia en ventaja competitiva; flexibilizar las carreras profesionales; favorecer el aprendizaje intergeneracional; revisar los sesgos de edad; adaptar las políticas de personas; preparar a los líderes para equipos diversos; y proteger el conocimiento crítico de la organización.
Las ocho medidas comparten una misma lógica.
La gestión de la edad no debería comenzar cuando un empleado está a punto de jubilarse.
Tiene que formar parte de la planificación del talento.
El gran riesgo está en dejar que el conocimiento salga por la puerta
La última recomendación de Ageingnomics probablemente sea también una de las más importantes para las empresas.
Hay que identificar dónde se encuentra el conocimiento crítico.
Eso implica detectar los puestos que concentran capacidades esenciales, documentar procesos y aprendizajes, planificar los relevos y establecer periodos en los que quien abandona una responsabilidad pueda trabajar conjuntamente con quien va a asumirla.
No todo el conocimiento empresarial puede almacenarse en un documento.
Parte procede de años de experiencia tomando decisiones, relacionándose con clientes, solucionando problemas y entendiendo cómo funciona realmente una organización.
El edadismo laboral tiene, por tanto, un coste que puede resultar invisible hasta que es demasiado tarde.
Cuando una empresa descarta a un profesional exclusivamente por su edad no pierde solamente una candidatura.
Y cuando permite que alguien con décadas de experiencia se jubile sin transferir su conocimiento tampoco pierde únicamente un empleado. Pierde parte de su memoria.
En un mercado en el que las compañías compiten por encontrar talento, desaprovechar el que ya existe por un prejuicio relacionado con la fecha de nacimiento resulta cada vez más difícil de justificar como decisión empresarial.